Hablar de gobernanza compartida es hablar de cómo diferentes personas y organizaciones logran construir algo juntas, incluso cuando tienen historias, estructuras, prioridades y formas de trabajar distintas. En teoría, la idea parece sencilla: reunir a los involucrados, compartir responsabilidades y tomar decisiones colectivamente. En la práctica, sin embargo, existe un trabajo continuo para que esa participación suceda de verdad y no se limite a la presencia en reuniones o a la firma de un documento.
En el artículo “Arranjos multi-institucionais de território: governança compartilhada”, publicado en septiembre de 2026, Geraldo Barros, director ejecutivo y cofundador de Casa Hacker, presenta diez frentes que deben considerarse antes de la formalización de un proyecto con diferentes organizaciones. El texto aborda desde políticas internas, roles y responsabilidades jurídicas hasta presupuesto, proceso decisorio, comunicación y preservación del conocimiento.
Partiendo de esa reflexión, quiero mirar hacia otra dimensión: ¿qué pasa después de que se establecen los acuerdos? ¿Cómo se materializa la gobernanza en las reuniones, en las tareas, en los registros, en las divergencias y en las decisiones que deben tomarse a lo largo de la ejecución?
Es a partir de la experiencia en el proyecto Hubs de Cidadania Ativa – Integração que vengo construyendo algunas respuestas.
La gobernanza comenzó antes de recibir ese nombre
El proyecto Integración no surgió simplemente de la decisión de reunir tres Hubs en una misma estructura de gestión. Para que esta propuesta fuera posible, existió un proceso anterior de acercamiento entre los equipos, iniciado en 2024, cuando comenzamos a realizar encuentros bimestrales para compartir desafíos, oportunidades, metodologías y necesidades identificadas en los territorios.
Estos encuentros crearon las condiciones para que los equipos conocieran mejor el trabajo de los demás, identificaran posibilidades de colaboración y percibieran que muchas cuestiones enfrentadas en un territorio también aparecían en los demás. Poco a poco, fuimos construyendo una relación que iba más allá del intercambio puntual de información.
En el ciclo actual, esta práctica ganó una estructura más definida, que llamamos Comité de Gobernanza Compartida. Realizado mensualmente, cuando existen pautas previamente establecidas, el Comité reúne a representantes de las organizaciones, gestores de los Hubs, coordinación, equipos de comunicación, asesoría de impacto, directores y financiadora.
Es en este espacio donde discutimos cuestiones de mayor alcance, como estrategias a mediano y largo plazo, contrataciones importantes para el proyecto integrado, resultados alcanzados, prioridades, presupuesto y definición de roles y responsabilidades.
Pero existe una distinción importante: el Comité no fue creado para resolver todas las cuestiones operativas del proyecto. Cuando una discusión exige planificación de actividades o alineación entre equipos específicos, direccionamos el asunto hacia reuniones de Cooperación Técnica. Así, por ejemplo, los asesores de impacto pueden reunirse para organizar jornadas formativas, mientras que los equipos de comunicación local pueden alinear calendarios de publicación y estrategias de colaboración.
Esta separación ayuda a preservar el propósito de cada espacio. No toda decisión necesita involucrar a todas las personas, pero toda decisión debe ocurrir en la instancia adecuada, con las personas responsables y con los encaminamientos debidamente registrados.
Más que crear una nueva reunión, el Comité formalizó una práctica de integración que ya se venía construyendo. Esta diferencia es importante porque demuestra que la gobernanza compartida no comienza necesariamente con un proyecto o con un documento. También nace de las relaciones, de la confianza y de la disposición de los equipos para construir juntos.
Compartir decisiones también significa definir responsabilidades
Una de las dificultades de trabajar de manera horizontal es encontrar el equilibrio entre participación colectiva y responsabilidad individual. Existe una interpretación equivocada de que, en una gestión compartida, todas las personas necesitan participar en todas las decisiones o ejecutar todas las tareas. Eso no funciona.
En el proyecto Integración, utilizamos la lógica de la Matriz RACI para organizar responsabilidades. En la práctica, registramos los encaminamientos en tablas que identifican la acción, quién ejecuta, quién revisa o aprueba y cuál es el plazo. Esta aplicación adaptada de la matriz permite que los acuerdos sean objetivos y puedan ser consultados por cualquier persona involucrada.
Cuando una actividad depende de más de una organización, procuramos dividir el trabajo según las competencias y posibilidades de cada equipo. La producción de una presentación, por ejemplo, puede involucrar a una persona responsable de la diagramación, otra de la elaboración de los textos y otra de la selección de imágenes y revisión. La aprobación puede quedar bajo la responsabilidad de un equipo específico, que delibera sobre la versión final.
Lo importante es que el recorrido esté acordado. No es necesario que todas las personas hagan todo, pero es necesario que cada una comprenda su contribución y sepa qué se espera de ella.
Esta claridad también ayuda a establecer límites de autonomía. Las organizaciones proponentes y los equipos técnicos responden por la gestión institucional de los Hubs, incluidos contratos, rendición de cuentas y estructura física. Esto no significa que deban comandar la agenda política de los colectivos que utilizan estos espacios. Del mismo modo, las mentorías pueden orientar, provocar reflexiones y apoyar la planificación de una iniciativa, pero no deben tomar decisiones por el colectivo ni asumir la operación de su proyecto.
Reconocer estos límites es una forma de cuidado. El equipo técnico no sustituye servicios especializados de salud, asistencia o asesoramiento jurídico, por ejemplo. Cuando una situación supera la capacidad de actuación del Hub, es necesario reconocerlo y buscar el encaminamiento adecuado.
Gobernanza compartida es también saber hasta dónde llega la responsabilidad de cada persona y organización. Compartir no significa concentrar todo en una instancia colectiva, y mucho menos transferir responsabilidades indiscriminadamente.
Las reuniones deben producir memoria y movimiento
Una reunión puede generar buenas ideas, discusiones importantes y decisiones relevantes. Pero, si esa información no se registra y comparte, parte del trabajo puede perderse tan pronto como las personas abandonan la sala virtual o presencial.
Por eso, adoptamos un modelo estandarizado de acta. Durante los encuentros, el registro se realiza manualmente, con el apoyo de anotadores y herramientas de transcripción, utilizadas con el consentimiento de los participantes. Estos recursos ayudan a preservar información importante y permiten que las personas responsables de la conducción y el registro presten mayor atención a las discusiones cuando la situación lo exige.
Después, los registros se cruzan y se produce una versión final del acta con la ayuda de inteligencia artificial. El documento puede recibir correcciones y complementos por parte de los participantes, ya sea directamente en el archivo original, a través de comentarios, o por comunicación vía correo electrónico.
Las actas quedan disponibles en un directorio compartido en Google Drive, accesible para los equipos de las organizaciones. Casa Hacker, como organización proponente, asume la responsabilidad del mantenimiento, actualización, accesibilidad y realización de copias de seguridad de este directorio. Además, las actas se envían en PDF por correo electrónico, ampliando las posibilidades de acceso y reduciendo la dependencia de un único lugar de almacenamiento.
Esta organización puede parecer simple, pero produce un efecto importante en la rutina. Cualquier persona involucrada en el proyecto puede consultar el documento para entender qué se discutió, qué decisiones se tomaron, quién quedó a cargo de una acción determinada y qué plazo se estableció.
En lugar de convocar una nueva reunión, hacer una llamada o buscar información dispersa en grupos de mensajes, es posible acceder al registro y retomar el asunto con más contexto. Si alguien no recuerda una responsabilidad asumida, basta con consultar el acta. Si una persona no participó en el encuentro, puede ponerse al día de lo que sucedió y comprender los próximos pasos.
Me gusta pensar en esto como metodología ágil en la práctica. La agilidad no está solo en realizar tareas más rápidamente, sino en reducir los obstáculos que impiden a las personas actuar. Una información organizada, accesible y confiable evita el retrabajo, disminuye los ruidos y ayuda a que el proyecto no se detenga por falta de comunicación.
El acta, en este sentido, deja de ser una formalidad administrativa y pasa a ser una herramienta de transparencia, autonomía y continuidad.
Coordinar el conjunto sin hacer por el otro
Otro desafío aparece cuando necesitamos supervisar la ejecución de los encaminamientos. En el proyecto Integración, las organizaciones involucradas tienen diferentes estructuras y utilizan herramientas propias para organizar sus actividades. Mientras que Casa Hacker utiliza Cockpit, otros equipos trabajan con Jira, Trello, Notion o sistemas internos.
No existe necesariamente una única herramienta que resuelva todas las necesidades de gestión. El desafío consiste en lograr acompañar el proyecto en su conjunto sin desatender la autonomía y los procesos de cada organización.
En este contexto, la coordinación del proyecto cumple un papel importante. Su responsabilidad no es realizar la gestión local de cada Hub, sino acompañar el ecosistema, observar las metas globales, el cronograma general y la integración entre los diferentes frentes de trabajo.
Para ello, utilizamos Cockpit como instrumento de seguimiento macro, además de correos electrónicos, mensajes de WhatsApp y eventos y tareas registrados en Google Calendar para reforzar plazos y alineaciones cuando sea necesario.
Es un trabajo que exige atención y transparencia, pero que también tiene límites. La coordinación puede señalar retrasos, recordar compromisos, identificar dependencias y crear condiciones para que los equipos tengan claridad sobre lo que debe realizarse. Sin embargo, la ejecución de las actividades depende de la autonomía y el compromiso de cada persona y organización.
Esta es una de las partes más desafiantes de la gobernanza compartida: acompañar sin centralizar, apoyar sin sustituir y exigir sin ignorar las condiciones reales de trabajo de cada equipo.
En el artículo de Geraldo Barros, hay una reflexión sobre cómo un proyecto compartido no puede ser un proyecto sin dueño. Coincido con esa perspectiva. Cuantas más organizaciones participan en un arreglo, más importante se vuelve la coordinación. Pero coordinar no significa asumir todas las responsabilidades. Significa garantizar que el conjunto tenga dirección, que los acuerdos sean supervisados y que la información circule.
Un espacio compartido también necesita acuerdos
La gobernanza se revela no solo en las reuniones y en los documentos, sino también en las situaciones concretas que surgen en los territorios.
Un ejemplo es el uso de los espacios físicos de los Hubs. La propuesta es que sean entornos compartidos, en los cuales liderazgos, colectivos y organizaciones de la sociedad civil puedan acceder a recursos tecnológicos, equipos, información e infraestructura para desarrollar sus actividades.
En la realidad, sin embargo, muchos Hubs funcionan dentro de instituciones que ya tienen una trayectoria en el territorio y ceden una sala o parte de su estructura para estas actividades. Esta cesión suele venir acompañada de reglas y restricciones, como días y horarios de funcionamiento, tipos de actividades permitidas y condiciones específicas de uso. En algunos casos, por ejemplo, no se permite la comercialización de productos o servicios.
Ozipa Criativa presenta una configuración diferente. La organización ya nace con características de Hub y funciona de puertas abiertas para la comunidad, ocupando la sede de una asociación de vecinos en Parque Oziel. La cesión del espacio se formaliza mediante un término, y la recalificación del edificio contó con financiación de la Fundación FEAC.
Este modelo amplía la autonomía para la actuación del Hub, pero también trae otros desafíos relacionados con el presupuesto, la agenda, las autorizaciones y las responsabilidades sobre la estructura. Son condiciones que pueden interferir en el alcance inicialmente pactado y exigir ajustes, principalmente en la dimensión presupuestaria.
Este ejemplo muestra que no basta con definir un modelo ideal de funcionamiento y esperar que se reproduzca igualmente en todos los territorios. Es necesario comprender las condiciones de cada espacio, reconocer sus particularidades y construir soluciones posibles.
La gobernanza compartida no significa uniformar realidades diferentes. Significa establecer principios comunes sin borrar las características y necesidades de cada territorio.
Documentar es permitir que el aprendizaje continúe
Una de las preocupaciones que atraviesan el trabajo de Integración es garantizar que el conocimiento producido por los Hubs no se quede restringido a las personas que participaron en una actividad determinada o a los equipos que actualmente están en la ejecución.
La Guía Metodológica de los Hubs es parte de este esfuerzo. Actualmente en su versión 1, el material reúne aprendizajes acumulados en los territorios desde 2020, sistematizando prácticas que pudieron ser integradas y preservando las individualidades de cada Hub.
No se trata de crear una metodología completamente nueva o establecer un estándar que todos los territorios deban seguir de la misma manera. El objetivo es reconocer lo construido, identificar prácticas que pueden ser compartidas y organizar este conocimiento para que otras personas e iniciativas también puedan acceder a él.
Aparte de la Guía, mantenemos un directorio de lecciones aprendidas durante la ejecución del proyecto Integración. En él registramos experiencias, desafíos, soluciones y potencialidades que pueden contribuir a las próximas versiones de la metodología.
Esta documentación está viva porque la ejecución también lo está. Nuevas situaciones aparecen, las estrategias deben ajustarse y algunas prácticas muestran resultados diferentes cuando se aplican en contextos distintos.
Esta perspectiva dialoga directamente con una de las preocupaciones presentadas por Geraldo Barros en su artículo: el conocimiento producido por un proyecto no debería desaparecer cuando finaliza la financiación o cuando los equipos cambian. Preservar el acervo, documentar metodologías y mantener los aprendizajes disponibles es parte de la responsabilidad de quienes construyen iniciativas colectivas.
Para mí, este es uno de los sentidos más importantes de la sistematización: permitir que una experiencia no termine junto con su ejecución, sino que pueda orientar a otras personas, territorios y proyectos.
La horizontalidad exige participación y responsabilidad
Antes de trabajar en el proyecto Integração, yo ya tenía una preocupación muy grande con la construcción de dinámicas horizontales de gestión. Trabajo con colectivos desde hace más de diez años y he tenido la oportunidad de participar en diferentes modelos de organización, desde colectivos informales y formales hasta consejos locales y municipales.
En muchos de estos espacios, encontré estructuras bastante verticalizadas, en las cuales los procesos se estancaban porque la persona responsable de la decisión no estaba presente o porque una cuestión personal o institucional impedía el avance de determinado trámite.
En el Hub Integração, pude experimentar las penas y las alegrías de construir una gobernanza compartida desde la redacción del proyecto hasta su ejecución. Y una de las cosas que aprendí es que horizontalidad no significa ausencia de estructura.
Existen roles, responsabilidades, tareas delegadas e instancias de decisión. No todas las personas deciden sobre todo. También existen compromisos que no pueden ser alterados libremente, como partes del alcance pactadas con la financiadora, que posee sus propias instancias de gobernanza. El proyecto necesita preservar sus objetivos y su finalidad.
Esta comprensión exige responsabilidad y dedicación de todas las partes. Y no estoy hablando solo de horas trabajadas o de la cantidad de tareas realizadas. Estoy hablando de estar al tanto de las dinámicas, comprender los objetivos, acompañar las acciones necesarias y reconocer que el trabajo depende de un equipo.
Si una organización no participa, si un equipo no comparte información o si alguien deja de asumir una responsabilidad pactada, el impacto no se queda restringido a esa persona. Puede comprometer el trabajo de otros equipos y, sobre todo, la experiencia de quienes deberían ser beneficiados por el proyecto.
Por eso, cuando me preguntan qué es necesario para construir una gobernanza compartida, mi respuesta comienza por una idea simple: estar sentado en la mesa de decisión, en un círculo horizontal, no basta.
Es necesario respeto, transparencia y compromiso con los objetivos del proyecto. En nuestro trabajo, traducimos este compromiso en un principio que orienta las decisiones: Foco en el Beneficiario.
Antes de deliberar, necesitamos preguntar si determinada elección tiene sentido para las personas y los territorios involucrados. ¿Qué beneficio produce? ¿Qué impacto puede generar? ¿Está contribuyendo a aquello que nos comprometimos a construir?
Participar en un Comité de Gobernanza Compartida significa asumir la responsabilidad de posicionarse, aportar ideas, escuchar otras perspectivas y deliberar. No basta con estar presente y permanecer en silencio ante decisiones que exigen participación. Tampoco sirve cuestionar continuamente acuerdos ya establecidos sin presentar alternativas o estrategias que ayuden a resolver el asunto.
Una gobernanza democrática no elimina las divergencias. Necesita crear las condiciones para que las divergencias sean presentadas, discutidas y tramitadas con responsabilidad, sin transformar el espacio en un ambiente de conflictos personales u omisiones.
Quien no participa activamente de los procesos democráticos termina dejando en otras personas el poder y la responsabilidad de decidir.
Construir juntos es un trabajo continuo
La experiencia en los Hubs de Cidadania Ativa me ha demostrado que la gobernanza compartida no es una estructura terminada, que se puede implementar y dar por concluida. Es una construcción cotidiana, que depende de acuerdos claros, información accesible, participación activa y disposición para revisar estrategias cuando la realidad lo exige.
Las herramientas ayudan. Las actas organizan la memoria, la Matriz RACI aclara las responsabilidades, los sistemas de gestión apoyan el seguimiento y las guías metodológicas preservan los aprendizajes. Pero ninguna de estas herramientas sustituye el compromiso de las personas y de las organizaciones con el trabajo colectivo.
Tal vez esta sea la principal conexión entre la reflexión presentada por Geraldo Barros y lo que he estado viviendo en la ejecución del proyecto. Si su artículo nos invita a mirar los acuerdos que sostienen un arreglo multiinstitucional, la experiencia cotidiana muestra que esos acuerdos necesitan ser constantemente practicados, monitoreados y actualizados.
Al final, la gobernanza compartida no se mide solo por la cantidad de organizaciones involucradas o por el número de reuniones realizadas. Se manifiesta en la calidad de las decisiones, en la transparencia de las relaciones, en la responsabilidad asumida por cada parte y en la capacidad de transformar diferentes experiencias en una construcción colectiva.
Es un trabajo que exige participación, escucha y acogimiento de forma activa. Exige también comprender que nadie construye un proyecto de esta dimensión en solitario.
Y, por encima de todo, exige que no perdamos de vista por qué decidimos construir juntos: para que las personas y los territorios estén en el centro de las decisiones y sean, de hecho, protagonistas de las transformaciones que queremos realizar.