De la evaluación a la mejora continua: lecciones de la rendición de cuentas en InovaQuebrada
Todo proyecto financiado debe, obligatoriamente, pasar por el procedimiento de rendición de cuentas. ¿Cómo debe observarse este proceso para que se convierta en una herramienta pedagógica que impulse a los liderazgos periféricos?
El Fondo InovaQuebrada
Es importante contextualizar que, para hablar sobre el proceso de rendición de cuentas, es necesario presentar el Fondo InovaQuebrada, un fondo que nace como estrategia de fortalecimiento enfocada en el desarrollo individual / organizacional de los participantes del Programa Inova Quebrada. Cada liderazgo recibió un monto mediante la producción y aprobación de un plan de fortalecimiento, plan que incluía la escritura de un proyecto, la descripción del presupuesto en formato de rubros presupuestarios, un cronograma de ejecución y propuestas de indicadores de impacto social. Yo, Nara Leme, gestora de proyectos de Inova Quebrada, quiero proponer una reflexión.
Dos ejes estructurantes
La rendición de cuentas como herramienta pedagógica para liderazgos que tienen poca o ninguna experiencia con el proceso debe, preferentemente, orientarse por dos ejes estructurantes: a) la comprensión de que la rendición de cuentas es una competencia y b) se debe buscar la autonomía y no la dependencia. A continuación, haré algunos comentarios sobre estas dos perspectivas:
A) La rendición de cuentas como competencia: Para el autor PERRENOUD, Philippe (1999), la competencia es «la capacidad de actuar eficazmente en un determinado tipo de situación, apoyada en conocimientos». En términos prácticos, son necesarias varias habilidades para construir una competencia. En el caso de una rendición de cuentas, se espera que los liderazgos dominen al menos dos de las tres habilidades siguientes: la habilidad de organizar y almacenar documentos, las habilidades digitales y la habilidad de lectura e interpretación. Cuando dos de esas habilidades se dominan, la otra se desarrolla a lo largo del proceso.
B) Rendición de cuentas: autonomía vs. dependencia: A lo largo del proceso de rendición de cuentas del Fondo Inova Quebrada se percibió un aumento del 476 % en las solicitudes de asesoría extra, en comparación con el mes anterior, cuando no había una rendición de cuentas por realizar. Del 100 % de las solicitudes de asesoría extra, el 74 % fue para tratar única y exclusivamente sobre el tema abordado aquí. Este dato debe analizarse con mucha atención: ¿los liderazgos están pasando por un proceso de asesoría o están derivando sus acciones a un tercero? Los procesos que demuestran autonomía tendrán dudas cada vez más específicas, que evidencian un nivel de profundidad que necesita mucho más de una validación por parte de la persona que tiene el papel de construir la habilidad que de la presentación de una ejecución guiada.
Para reconocer la derivación de tareas, atender a los siguientes puntos: si las dudas son muy básicas o demuestran que no hubo un primer intento o una búsqueda en los materiales de consulta distribuidos, la derivación de la tarea puede venir encubierta bajo el «muéstrame exactamente cómo debo hacerlo», y este es el proceso que debe interrumpirse de inmediato, reforzando siempre ante el liderazgo que no hay problema en solicitar asesoría; es preciso demostrar que está en curso un proceso de debilitamiento de habilidades que se convertirán en competencias.
¿Cómo garantizar, entonces, la concreción del proceso de rendición de cuentas como herramienta pedagógica de aprendizaje?
- Conciencia durante el proceso: Se recomienda hacer un abordaje que lleve la duda del liderazgo al plano consciente. En un ejemplo ficticio, si un liderazgo plantea reiterados cuestionamientos sobre cómo acceder a documentos en línea, cómo hacer una descarga / carga o transformar documentos en PDF, más allá de la resolución en sí, debe señalarse a ese liderazgo que existe una laguna que debe observarse y trabajarse y, a partir de ahí, construir el cuestionamiento: en este momento, ¿invertir en habilidades tecnológicas traería mejoras para la organización?
- Ambiente seguro para el error: No hay espacio de crecimiento en un ambiente que busca culpables o errores, así como hay pocas ganancias con la búsqueda sistemática de la solución rápida. Si el foco es el desarrollo, hay una zona de convergencia entre el errar y el solucionar que genera un ambiente saludable para desarrollarse; este ambiente es el ambiente bien construido para el error. Un ambiente bien construido para el error debe ser lo suficientemente abierto para que lo creativo exista y lo suficientemente cerrado para que la ética, la conformidad financiera y la legislación sean la base del crear y del ejecutar. Lo que nos lleva a un último punto:
- El feedback es distinto del juicio: Es necesario que cada liderazgo reciba un feedback propositivo. El juicio moral o intelectual destruye la autoestima del liderazgo, principalmente en contextos periféricos, y eso es perjudicial para el proceso de aprendizaje. El feedback, en este sentido, debe estar directamente ligado al proceso consciente de la acción, punto que se abordó anteriormente. Si este proceso se realizó de forma consciente, es muy posible que el propio liderazgo ya sepa cuáles fueron sus puntos de fragilidad; en este sentido, el feedback no reafirma esa fragilidad, sino que ayuda a encontrar un conjunto de posibilidades de fortalecimiento que convertirán las habilidades en competencias de ejecución autónoma.
Referencia bibliográfica: PERRENOUD, Philippe. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre: Artmed, 1999.
*Este artículo utilizó herramientas de inteligencia artificial exclusivamente para la corrección ortográfica y la adecuación a las normas ABNT, sin alteración del contenido.
Referencias
- PERRENOUD, Philippe. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre: Artmed, 1999.