De l’évaluation à l’amélioration continue : leçons de la responsabilisation au sein d’InovaQuebrada
Tout projet financé doit obligatoirement passer par la procédure de reddition de comptes. Comment ce processus doit-il être envisagé pour devenir un outil pédagogique qui fasse avancer les leaders des périphéries ?
Le Fundo InovaQuebrada
Il importe de poser le contexte : pour parler du processus de reddition de comptes, il faut d’abord présenter le Fundo InovaQuebrada, un fonds né comme stratégie de renforcement centrée sur le développement individuel et organisationnel des participants du programme Inova Quebrada. Chaque leader a reçu une somme après avoir produit et fait approuver un plan de renforcement, comprenant la rédaction d’un projet, le détail du budget sous forme de rubriques budgétaires, un calendrier d’exécution et des propositions d’indicateurs d’impact social. Moi, Nara Leme, gestionnaire de projets d’Inova Quebrada, je voudrais proposer une réflexion.
Deux axes structurants
La reddition de comptes, en tant qu’outil pédagogique pour des leaders qui ont peu ou pas d’expérience du processus, doit de préférence être guidée par deux axes structurants : a) comprendre que la reddition de comptes est une compétence et b) rechercher l’autonomie et non la dépendance. Je propose ci-dessous quelques commentaires sur ces deux perspectives :
A) La reddition de comptes comme compétence : Pour l’auteur PERRENOUD, Philippe (1999), la compétence est « la capacité d’agir efficacement dans un type défini de situation, capacité qui s’appuie sur des connaissances ». Concrètement, plusieurs savoir-faire sont nécessaires pour construire une compétence. Dans le cas d’une reddition de comptes, on attend des leaders qu’ils maîtrisent au moins deux des trois savoir-faire suivants : savoir organiser et archiver des documents, disposer de compétences numériques, et savoir lire et interpréter. Lorsque deux de ces savoir-faire sont maîtrisés, le troisième se développe au fil du processus.
**B) Reddition de comptes : autonomie contre dépendance : Au cours du processus de reddition de comptes du Fundo Inova Quebrada, on a constaté une augmentation de 476 % des demandes d’accompagnement supplémentaire, par rapport au mois précédent, où aucune reddition de comptes n’était à réaliser. Sur 100 % des sollicitations d’accompagnement supplémentaire, 74 % portaient uniquement et exclusivement sur le sujet abordé ici. Cette donnée doit être analysée avec beaucoup d’attention : les leaders traversent-ils un processus d’accompagnement, ou reportent-ils leurs actions sur un tiers ? Les processus qui témoignent d’autonomie donnent lieu à des questions de plus en plus précises, révélant un niveau d’approfondissement qui appelle bien davantage une validation de la part de la personne chargée de construire le savoir-faire qu’une exécution guidée.
Pour repérer le report des tâches, il faut être attentif aux points suivants : si les questions sont très élémentaires ou montrent qu’il n’y a eu ni première tentative ni consultation des supports distribués, le report de la tâche peut se dissimuler derrière un « montre-moi exactement comment je dois faire » — et c’est ce processus qu’il faut interrompre immédiatement, en rappelant toujours au leader qu’il n’y a aucun problème à demander de l’accompagnement, mais en montrant qu’un affaiblissement est en cours dans des savoir-faire appelés à devenir des compétences.**
Comment garantir, alors, que la reddition de comptes devienne effectivement un outil pédagogique d’apprentissage ?
- La prise de conscience pendant le processus : Il est recommandé d’adopter une approche qui amène la question du leader à la conscience. Dans un exemple fictif, si un leader revient sans cesse sur la façon d’accéder à des documents en ligne, de télécharger ou de téléverser, ou de convertir des documents en PDF, il faut, au-delà de la résolution elle-même, lui signaler qu’il existe là une lacune à observer et à travailler, puis formuler la question : investir maintenant dans des compétences technologiques apporterait-il des améliorations à l’organisation ?
- Un environnement sûr pour l’erreur : Il n’y a pas d’espace de croissance dans un environnement qui cherche des coupables ou des fautes, de même qu’on gagne peu à rechercher systématiquement la solution rapide. Si l’objectif est le développement, il existe une zone de convergence entre se tromper et résoudre qui produit un environnement sain pour se développer : c’est l’environnement bien construit pour l’erreur. Un environnement bien construit pour l’erreur doit être assez ouvert pour que la créativité existe et assez fermé pour que l’éthique, la conformité financière et la législation soient la base du créer et de l’exécuter. Ce qui nous mène à un dernier point :
- Le retour n’est pas le jugement : Il est nécessaire que chaque leader reçoive un retour constructif. Le jugement moral ou intellectuel détruit l’estime de soi du leader, surtout en contexte périphérique, et cela nuit au processus d’apprentissage. Le retour, en ce sens, doit être directement lié au caractère conscient de l’action, point abordé plus haut. Si ce processus a été mené de façon consciente, il est fort possible que le leader sache déjà quels ont été ses points de fragilité ; dès lors, le retour ne réaffirme pas cette fragilité, mais aide à trouver un ensemble de possibilités de renforcement qui convertiront les savoir-faire en compétences d’exécution autonome.
Référence bibliographique : PERRENOUD, Philippe. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre: Artmed, 1999.
*Cet article a utilisé des outils d’intelligence artificielle exclusivement pour la correction orthographique et la mise aux normes ABNT, sans modification du contenu.
Références
- PERRENOUD, Philippe. Construir as competências desde a escola. Porto Alegre: Artmed, 1999.