Quelque chose a changé dans la façon dont les organisations de nos territoires viennent nous voir. L’invitation la plus courante était autrefois de participer à une activité, de prêter un espace, d’orienter un groupe. Depuis peu, l’invitation est autre : construisons cela ensemble. Un projet conçu à quatre, six, huit mains. Un budget partagé. Une reddition de comptes partagée. La marque de tout le monde sur les supports.
C’est une excellente nouvelle. C’est le signe que le réseau a mûri et qu’il existe assez de confiance pour partager ce qu’il y a de plus difficile à partager : l’argent, la responsabilité et le crédit.
C’est aussi nettement plus difficile qu’il n’y paraît.
Il y a environ deux ans, nous avons participé, en tant qu’organisation dynamisatrice, à la formation de la Coalizão pelo Impacto, l’initiative nationale brésilienne qui soutient les organisations accompagnant directement les entrepreneurs et les entreprises à impact, avec l’ICE au secrétariat exécutif. Le module Partenariats et gestion d’écosystèmes, animé par Carol Andrade, cofondatrice et senior advisor de Social Good Brasil, a mis un nom sur quantité de choses que nous faisions déjà sans les nommer, et a montré clairement où nous prenons encore des coups.
Nous revenons à ce matériel maintenant, précisément parce que le sujet est revenu sur la table avec les invitations qui arrivent. En rassemblant ce contenu et ce que nous avons appris sur le terrain au fil des années, j’ai décidé de tout organiser au même endroit. Non pas comme un manuel, car nous n’avons aucune autorité pour cela, mais comme le compte rendu honnête de gens qui se sont déjà trompés et ont déjà vu juste sur ces dix fronts, et qui préféreraient que la prochaine organisation se trompe moins.
Partenariat, réseau, écosystème : pourquoi le mot compte
La formation a proposé une distinction simple qui évite bien des frustrations :
Tout partenariat n’opère pas au sein d’un écosystème structuré. Mais tout écosystème structuré opère par partenariat.
Un partenariat est un accord entre deux organisations ou plus pour se soutenir mutuellement : compléter une compétence, une ressource ou une portée. Un écosystème relève d’une autre échelle : comme le définit Silvio Meira, c’est « le complexe d’institutions, d’organisations et d’agents dans un environnement donné et leurs interrelations dans une certaine unité d’espace-temps ». Opérer en écosystème est bien plus complexe qu’opérer en partenariat, et confondre les deux est à l’origine de la moitié des problèmes.
La confusion coûte cher en pratique. Un projet conçu comme un partenariat bilatéral, mais exécuté dans un arrangement de six organisations du territoire, découvrira à mi-parcours qu’il n’a pas de gouvernance pour ce qui est en train de se passer. Et là, il est trop tard : l’argent est arrivé, le calendrier a démarré, et la conversation sur qui décide quoi devient une négociation sous pression.
La gouvernance partagée, telle que nous la comprenons ici, est l’ensemble des accords qui répond à des questions très concrètes avant qu’elles ne surgissent dans l’urgence :
- Qui décide quoi, et jusqu’où va l’autonomie de chaque organisation ?
- Qui signe quand il faut que quelqu’un signe ?
- Que se passe-t-il quand le budget doit changer ?
- Qui prend soin de ce qui a été construit une fois le financement terminé ?
Dit ainsi, cela ressemble à de la bureaucratie. En pratique, c’est l’inverse : c’est ce qui permet au projet de survivre au premier imprévu sans que personne n’ait à choisir entre la relation et le résultat.
Il y a dix fronts. Les voici, un par un.
1. La gouvernance commence sur dix pages déjà écrites, pas sur une page blanche
La première erreur est la plus séduisante : s’asseoir avec les organisations partenaires et concevoir la gouvernance depuis zéro, comme si le projet était le premier engagement de la vie de tout le monde. Il ne l’est pas.
Chaque organisation qui entre dans un arrangement partagé arrive avec ses statuts, son règlement intérieur, sa politique d’achats, ses seuils d’approbation, ses instances délibératives, ses contraintes juridiques et sa propre manière de décider. Ignorer cela au nom de l’agilité du projet n’est pas de l’efficacité. C’est convenir de quelque chose que le partenaire n’a aucun moyen de tenir.
Le travail commence donc par une cartographie fastidieuse et nécessaire : comment chaque institution décide-t-elle ? Quelles sont ses instances délibératives ? Jusqu’où va l’autonomie de celui ou celle qui siège à la table du projet ? Quels engagements lui est-il interdit de prendre par ses statuts ?
Quand les politiques convergent, c’est simple : on formalise l’accord et on avance. Quand elles divergent, et elles divergent plus souvent qu’on ne l’imagine, il faut ouvrir la divergence explicitement et construire la conciliation là, dès la conception.
Une divergence qui ne devient pas un accord à la conception devient un conflit à l’exécution, et là elle coûte dix fois plus cher. À la conception, la conversation porte sur la conception. À l’exécution, elle porte sur de l’argent bloqué, des livrables en retard et une relation usée.
Respecter la politique interne de chacun ne signifie pas être l’otage des particularités de qui que ce soit. C’est mettre les différences sur la table tant qu’il est encore possible de concevoir avec elles.
2. Un rôle sans nom est le rôle de personne
Je l’ai déjà écrit à propos de l’intégrité et cela vaut tout autant ici : une fonction qui appartient à tous finit souvent par n’appartenir à personne.
Le rôle de chaque organisation doit être défini dès la conception et consigné dans un document que quelqu’un puisse consulter deux ans plus tard : procès-verbal, protocole d’accord, convention. Ce qui est convenu sans être écrit n’est qu’un souvenir, et le souvenir de personnes différentes n’est jamais le même.
Trois définitions ne peuvent pas manquer :
Qui gère les fonds. Une organisation administrera les finances, remplira les obligations fiscales, rendra des comptes au bailleur et aux autres partenaires, et tiendra les registres comptables. Le choix tient compte de la capacité technique, de la structure administrative, de l’expérience antérieure et de la réputation, pas de la proximité ni de l’ordre d’arrivée.
Comment la transparence fonctionne concrètement. Il ne suffit pas que la structure gestionnaire soit compétente. Rapport financier périodique daté, documentation financière ouverte à la vérification des autres, réunion de reddition de comptes avec ordre du jour, information dans un format que tout le monde peut lire. Une transparence qui dépend d’une demande n’est pas de la transparence. C’est un service.
Qui répond financièrement et juridiquement. C’est la plus délicate, et celle que le plus grand nombre repousse. Si une question du bailleur, une procédure administrative ou un litige survient, quelqu’un devra répondre. Cette organisation doit savoir exactement ce qu’elle assume. Et certaines ne peuvent tout simplement pas l’assumer, en raison de leurs statuts, ce qui est une information et non un problème, à condition que cela apparaisse en amont.
Avec cela : un professionnel dédié au risque, aux contrats et aux garanties juridiques, prévu au budget dès le départ. Ce peut être le service juridique interne de la structure gestionnaire, un cabinet externe engagé pour le projet, ou les deux. Ce qui ne peut pas arriver, c’est que le coût du conseil juridique, de l’assurance et des provisions surgisse comme une surprise en cours d’exécution. Une gouvernance qui n’a pas prévu ce coût s’expose déjà à un risque qu’elle n’avait pas besoin de courir.
3. Le budget doit aussi budgéter le changement de budget
Un projet réunissant plusieurs organisations est financièrement complexe par nature. Affronter cela de face à la conception coûte moins cher que de le découvrir ensuite.
Cela commence par le temps. Chaque organisation a besoin d’un délai réel pour analyser l’impact du projet sur sa propre activité et bâtir un budget qui reflète le coût véritable, coût indirect compris. Frais administratifs, coûts de personnel, infrastructure, énergie, comptabilité. C’est justement le coût indirect que l’on sous-estime, et c’est lui qui ronge l’organisation de l’intérieur pendant que le projet semble bien se porter.
Ensuite, la spécification. Chaque activité avec une organisation responsable identifiée, un budget alloué, un calendrier et un indicateur de résultat. Une activité sans propriétaire est la principale source de conflit dans un projet partagé, car lorsqu’elle prend du retard, tout le monde a une explication et personne n’a de responsabilité.
Et là intervient le triangle des contraintes que la gestion de projet enseigne depuis des décennies : temps, périmètre et ressources ne bougent pas gratuitement. On n’élargit pas le périmètre sans toucher au délai ou à l’argent. On ne raccourcit pas le délai sans toucher au périmètre ou à l’argent. Celui qui promet les trois à la fois ne fait que reporter une conversation, et la conversation reportée revient toujours en pire.
C’est pourquoi l’accord financier doit dire, avant d’en avoir besoin :
- Comment approuve-t-on une modification budgétaire ? Un comité avec un représentant de chaque organisation, ou chacune réaffecte-t-elle ses propres lignes en autonomie ? Qui valide ? Dans quel délai ?
- À qui appartiennent les produits financiers ? Si la valeur du projet est fixe et que les placements rapportent, ce rendement reste-t-il à chaque organisation au prorata de sa participation, est-il partagé à parts égales ou réinvesti dans le projet ? Et quel instrument juridique soutient ce choix ? En général la réponse passe par un avenant contractuel justifiant, activité par activité, l’affectation de ces produits de placement, et c’est une conversation qui implique un fiscaliste, pas seulement un gestionnaire.
- Que se passe-t-il si les fonds manquent ? Réduire le périmètre, allonger le délai ou lever davantage ? Cette décision ne peut pas être improvisée le jour où le problème surgit. Elle exige des critères convenus à l’avance.
Un budget qui n’a pas budgété le changement de budget est né périmé.
4. Un projet partagé n’est pas un projet sans propriétaire
Il existe une lecture erronée de la « gestion partagée » qui gêne beaucoup : l’idée que partager la gouvernance revient à diluer le leadership. C’est l’inverse. Plus il y a d’organisations à la table, meilleur doit être celui ou celle qui coordonne.
Le leadership d’un arrangement partagé a besoin de trois choses en même temps : une expérience réelle de la gestion de projets complexes, la capacité de médier les conflits sans prendre parti, et assez d’obstination pour garder le cap sur l’objectif.
Mais la compétence qui décide de la partie, c’est la communication. Quiconque travaille en gestion de projet sait que l’essentiel du temps est de la conversation, et dans un projet partagé cette proportion est encore plus élevée, car le leadership parle à l’équipe, à la direction de chaque organisation partenaire, au bailleur, aux acteurs du territoire et à la communauté. Cinq publics, cinq langages, une seule cohérence.
Cela doit être structuré, pas improvisé : canal formel défini, réunion périodique avec ordre du jour et compte rendu, rapport d’avancement, procès-verbal des décisions et, surtout, la transparence aussi sur ce qui va mal. Une mauvaise nouvelle qui arrive tard devient une crise. Une mauvaise nouvelle qui arrive tôt est encore un problème de gestion.
5. Une valeur qui ne devient pas un critère de décision est un ornement
Ici, nous sommes assez intransigeants. L’accord de valeurs entre les organisations doit aller au-delà du cliché. « Engagement pour la transformation sociale » n’est pas un accord. C’est une phrase.
Un accord, c’est ceci :
- Le projet va toucher des personnes. Y aura-t-il des places réservées à des groupes discriminés ? Pour quels groupes, à quel pourcentage, définies comment, diffusées où, pourvues selon quel critère ?
- Le projet s’engage sur l’accessibilité. Qu’est-ce que cela signifie comme ligne budgétaire ? Supports en format accessible, lieu avec accès garanti, langage clair, interprétation en langue des signes brésilienne (Libras), audiodescription. Chacun de ces éléments a un coût et un responsable.
- Comment le mesure-t-on ? Si nous disons que l’équipe sera diverse, nous devons pouvoir montrer la composition de l’équipe. Si nous disons que le résultat bénéficie équitablement à différents groupes, il nous faut la donnée désagrégée.
Une valeur convenue doit apparaître à trois endroits : dans le critère de décision, dans l’indicateur d’évaluation et dans la ligne budgétaire. Si elle n’apparaît pas aux trois, c’est un ornement.
Et il y a la question que presque personne ne pose à la conception : et si de nouvelles personnes arrivent en cours de route ? Le nouveau partenaire arrive avec quel niveau de participation aux décisions ? Entre-t-il dans la gouvernance existante ou dans une instance consultative ? Le définir en amont évite deux mauvaises issues : déséquilibrer une gouvernance qui fonctionnait, ou créer du ressentiment chez ceux qui étaient là depuis le début.
6. Ce qui ne peut pas être transgressé doit être écrit avant d’être mis à l’épreuve
Un processus décisionnel clair, aux deux niveaux : dans le projet et dans chaque institution.
La distinction qui aide le plus est celle entre décision stratégique et décision opérationnelle.
La stratégique est collective : objectif du projet, allocation des ressources entre les fronts, entrée d’un nouveau partenaire, modification budgétaire importante, révision de la théorie du changement.
L’opérationnelle est déléguée : exécution de l’activité prévue, gestion quotidienne, engagement d’un prestataire dans les seuils déjà approuvés.
Sans cette distinction, l’un des deux extrêmes se produit : soit tout devient une assemblée et le projet se bloque, soit rien ne devient une assemblée et quelqu’un décide seul ce qu’il n’aurait pas dû.
Et avec cela : quels documents de transparence doivent être à jour, à quelle fréquence et accessibles à qui. Rapport financier, procès-verbal de réunion, registre des décisions, rapport d’avancement. Ce n’est pas une bonne pratique. C’est ce qui soutient la confiance. Une information partagée par routine produit un partenaire en confiance ; une information partagée à la demande produit un partenaire méfiant. Et un partenaire méfiant transforme une petite divergence en grand conflit.
7. Un projet de plusieurs qui communique comme le projet d’un seul perd les plusieurs
La communication intégrée est l’endroit où la bonne intention trébuche le plus, parce que c’est là qu’apparaît le crédit.
Cela doit être défini dès le départ : le projet aura-t-il sa propre identité visuelle ? Comment s’articule-t-elle avec les marques des organisations ? Comment crédite-t-on la contribution de chacune, sur un support imprimé, dans une publication, dans un rapport, lors d’un événement ? Qui répond de la communication du projet, et avec quelle latitude ?
Et la communication doit servir des publics qui veulent des choses différentes : la communauté veut savoir ce qui change dans sa vie ; le bailleur veut savoir ce qui a été livré et comment ; le partenaire institutionnel veut voir son rôle reconnu ; la presse veut la nouveauté. Des stratégies différentes, un message cohérent entre elles, et la nature collective du projet visible dans toutes.
Quand la communication efface la paternité collective, elle n’est pas seulement injuste. Elle démonte la confiance qui tient l’arrangement.
8. Le financement s’arrête, le domaine expire, le site tombe. L’apprentissage ne devrait pas tomber avec eux
C’est l’apprentissage qui fait le plus mal, parce que la perte est silencieuse et définitive.
Le projet se termine. Le site dédié est éteint. Le domaine expire. La méthodologie qui a mis deux ans à se construire devient un PDF perdu dans le disque de quelqu’un qui a déjà quitté l’organisation. La base de données disparaît. Et l’initiative suivante, trois ans plus tard, repart de zéro, en répétant une erreur qui avait déjà été résolue.
On peut l’éviter avec une définition simple posée à la conception : quelle organisation reste responsable de conserver le fonds documentaire et de le maintenir en ligne une fois le projet terminé : avec quelles ressources, pour combien de temps, sous quelle licence.
Cela comprend l’entretien du site ou de la page, la préservation des supports, la publication des méthodologies et des outils dans un format accessible et réutilisable, et la documentation des apprentissages, y compris ceux qui n’ont pas fonctionné.
Pour Casa Hacker, c’est non négociable. Dans chaque projet où nous entrons, nous nous battons pour que la connaissance produite reste disponible. C’est pour cela que nous avons ouvert notre barre d’accessibilité sous licence libre, et c’est pour cela que nos politiques et notre gouvernance sont publiées intégralement sur casahacker.org/movimento. Une connaissance qui meurt avec le projet est une ressource publique devenue dépense.
9. Le conflit d’intérêts n’est pas le problème. Le conflit d’intérêts non déclaré, si
La gouvernance partagée repose sur de bonnes pratiques de gestion, la conformité et l’intégrité, et cela doit être convenu, pas sous-entendu.
L’engagement central est unique : toute décision, financière, stratégique ou opérationnelle, s’oriente selon l’impact que le projet s’est proposé de produire sur le territoire et dans la vie des personnes. Des conflits surgiront entre l’intérêt particulier d’une organisation et l’intérêt collectif du projet. C’est normal et ce n’est pas un signe de mauvaise foi. Ce qui doit être convenu dès le départ, c’est lequel prévaut.
Et l’intégrité, ici, est très concrète. Si une organisation partenaire entretient une relation commerciale avec un prestataire que le projet pourrait engager, cela se déclare. Si quelqu’un de l’équipe a un intérêt personnel dans une décision, cela se déclare. S’il existe un lien de parenté entre qui décide et qui est engagé, cela se déclare.
Déclarer n’empêche rien. Déclarer sort la décision du champ du soupçon et la place dans le champ de la trace écrite, et c’est exactement cette différence qui protège la personne honnête.
10. Chaque chaise de plus dans la gouvernance est une réunion de plus dans l’agenda de tout le monde
Le dernier apprentissage est celui que nous avons mis le plus de temps à comprendre, et peut-être le plus utile : la gouvernance doit être proportionnelle aux ressources disponibles et à la maturité de ceux qui sont à la table.
Il existe une envie généreuse d’inviter tout le monde dans la gouvernance. Elle coûte presque toujours cher. Chaque participant supplémentaire multiplie les canaux de communication, augmente le nombre de réunions, allonge le temps de décision et élève le coût de coordination. Dans un projet aux ressources serrées, ce coût mange précisément la part qui aurait dû devenir de l’impact.
Être raisonnable sur le nombre, ce n’est pas être excluant. C’est reconnaître une condition réelle. Une gouvernance resserrée avec des personnes préparées et présentes livre en général davantage qu’une gouvernance large avec des personnes qui n’ont pas le temps de s’y consacrer. Si l’intention est d’élargir la participation, d’autres formats existent : comité thématique, conseil consultatif, écoute périodique avec la communauté. Toute voix n’a pas besoin de siéger dans l’instance délibérative pour être entendue. Ce qu’il lui faut, c’est une place véritable.
La maturité pèse aussi. Un partenaire ayant déjà l’expérience d’arrangements partagés se débrouille bien avec une structure plus souple et davantage d’autonomie. Un partenaire qui le fait pour la première fois a besoin d’une structure plus détaillée et d’un accompagnement plus proche. Appliquer le même niveau de détail aux deux, c’est se tromper deux fois.
Et l’autre face de la médaille : méfiance envers les définitions trop rigides au démarrage d’un projet long.
L’exemple le plus courant est l’engagement d’un fournisseur ou d’un prestataire en exclusivité fermée dès la conception. Cela ressemble à de l’organisation ; cela devient une entrave. Si en deux ans la stratégie évolue, si la théorie du changement est révisée ou si un nouveau partenaire arrive avec une capacité que personne n’avait, l’obligation de maintenir l’arrangement d’origine limite l’adaptation, et le prix de cela, c’est de l’impact qui n’a pas eu lieu.
Un fournisseur verrouillé par exclusivité sur un projet de trois ans, c’est un pari sur le fait que rien ne changera en trois ans. Je n’ai jamais vu ce pari gagner.
L’équilibre est celui-ci : une définition assez claire pour orienter l’action, assez ouverte pour permettre l’ajustement quand la réalité change. Écrivez le critère, pas le nom du fournisseur. Écrivez le processus de décision, pas la décision.
Ce que la théorie savait déjà avant nous
Il faut le dire honnêtement : nous n’avons rien inventé. Nous avons parcouru, en encaissant et sur notre propre territoire, un chemin que des gens très bien avaient déjà cartographié.
Elinor Ostrom a reçu le prix Nobel d’économie en 2009 en montrant que les communautés parviennent à gérer des ressources partagées sans privatiser ni étatiser, à condition de construire des frontières claires sur qui est dedans, des règles adaptées aux conditions locales, la participation de ceux qui sont affectés, un suivi, des sanctions graduées, une instance peu coûteuse de résolution des conflits et une gouvernance emboîtée sur plusieurs niveaux. Publié en 1990, et c’est point par point ce que nous découvrions de notre côté. Les ressources d’un projet de territoire sont exactement de ce type : connaissance, confiance, capital social, infrastructure partagée.
John Kania et Mark Kramer ont nommé le problème en 2011 : l’impact isolé, chaque organisation cherchant sa propre solution à une question qui est interconnectée. L’alternative exige un agenda commun, une mesure partagée, des activités qui se renforcent, une communication continue et une structure dédiée à la coordination. C’est sur cette dernière que le plus grand nombre tente d’économiser, et c’est celle qui rapporte le moins.
Le reste du cadre explique pourquoi. Granovetter a montré que ce sont les liens faibles, la connexion entre groupes différents, qui font circuler l’information et l’opportunité ; Putnam a relié le capital social à la performance des institutions locales ; et Bourdieu a rappelé que l’accès aux réseaux privilégiés est l’un des mécanismes par lesquels l’élite reproduit son avantage, ce qui fait de la construction de réseaux en périphérie un affrontement avec l’inégalité, et non du networking. Donella Meadows a placé les règles et les flux d’information parmi les points de levier les plus puissants d’un système, ce qui est exactement là où loge la gouvernance. Et Sen, Sachs, Favareto, Singer, Fraser et Boaventura de Sousa Santos soutiennent la part qui n’est pas technique : le développement est une expansion des libertés, il dépend d’arrangements institutionnels capables de percer la fragmentation sectorielle, et la justice n’est pas seulement redistribution : elle est aussi reconnaissance et représentation.
Dans la formation de la Coalizão, ce qui a tout relié est venu de Jeremy Heimans et Henry Timms : l’ancien pouvoir, c’est la possession et le contrôle de l’information et des ressources ; le nouveau pouvoir, c’est une possession et un contrôle partagés entre des personnes en réseau. Ils ne s’excluent pas : ce sont des spectres. Gouvernance en réseau, transparence, mentalité de mouvement, culture hacker : la liste décrit, point par point, ce que Casa Hacker essaie d’être depuis 2018.
Tout cela converge vers une phrase que nous aurions pu économiser dix ans à apprendre : un problème social complexe ne se résout pas seul, ni depuis l’extérieur, ni depuis le haut.
Nos prochaines étapes
Trois chantiers sont dans notre file pour les mois à venir.
Transformer ceci en instrument, pas en texte. Nous documentons ces apprentissages et en transformons une partie en instruments de travail chez nous : une check-list de cartographie des politiques internes, une matrice des rôles et des seuils d’approbation, et la liste des questions financières qui exigent une réponse avant toute signature. C’est un travail en cours, et ce que nous apprendrons en l’utilisant reviendra ici.
Faire entrer ces vérifications dans le système. Cockpit, notre technologie propre de gestion et d’intégrité, effectue déjà une vérification quotidienne de conformité sur l’exécution de nos programmes. Le prochain front est de l’étendre à l’arrangement partagé : activité sans organisation responsable, document de transparence expiré, modification budgétaire sans trace d’approbation. Une règle qui vit dans le processus fonctionne ; une règle qui dépend de la mémoire de quelqu’un, non.
Publier le fonds documentaire, toujours. Nous allons formaliser, comme clause standard de nos partenariats, la définition de qui conserve le fonds et pour combien de temps, avec la licence ouverte comme préférence déclarée. Il est plus facile de convenir de cela à la première réunion qu’à la dernière.
Pourquoi cela a tout à voir avec notre mission
Ce que je dirais à quiconque démarre un arrangement partagé aujourd’hui, c’est que la gouvernance n’est pas la partie ennuyeuse qui ralentit le projet. C’est la partie qui fait arriver le projet entier à la fin, avec la relation préservée, l’argent expliqué et l’apprentissage conservé.
Et que presque tout ce qui tourne mal ensuite tournait déjà mal à la conception, mais en silence.
Dans notre manifeste, nous nous engageons à traiter la technologie comme un droit et comme un langage de pouvoir, et non comme le privilège de quelques-uns. La gouvernance partagée est ce même engagement appliqué à la façon de travailler : décider est aussi un langage de pouvoir, et quand cela reste concentré dans une seule organisation, le territoire demeure l’objet d’un projet au lieu d’en être le sujet.
Les organisations de nos territoires ne viennent pas nous chercher pour exécuter une idée arrivée toute faite. Elles viennent pour construire ensemble. Cela change ce que nous devons savoir faire, et ce texte est notre tentative de bien le faire.
Quand Casa Hacker naît, naît avec elle la certitude que les périphéries ne sont pas un lieu d’attente — elles sont un lieu de commencement. Et un lieu de commencement se gouverne ensemble.
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