Algo cambió en la forma en que las organizaciones de nuestros territorios se acercan a nosotros. Antes la invitación más común era participar de una actividad, ceder un espacio, indicar un grupo. Últimamente la invitación es otra: vamos a construir esto juntos. Un proyecto diseñado a cuatro, seis, ocho manos. Presupuesto compartido. Rendición de cuentas compartida. La marca de todos en los materiales.
Eso es excelente. Es señal de que la red maduró y de que existe confianza suficiente para dividir lo más difícil de dividir: dinero, responsabilidad y crédito.
Y también es bastante más difícil de lo que parece.
Hace cerca de dos años participamos, como organización dinamizadora, de la formación de la Coalizão pelo Impacto, la iniciativa nacional brasileña que apoya a organizaciones que dan soporte directo a emprendedores y negocios de impacto, con el ICE en la secretaría ejecutiva. El módulo de Alianzas y Gestión de Ecosistemas, conducido por Carol Andrade, cofundadora y senior advisor de Social Good Brasil, le puso nombre a un montón de cosas que ya hacíamos sin nombrarlas, y mostró con claridad dónde todavía nos cuesta.
Estamos retomando aquel material ahora, justamente porque el tema volvió a la mesa con las invitaciones que siguen llegando. Juntando ese contenido con lo que aprendimos en la práctica a lo largo de los años, decidí organizarlo todo en un solo lugar. No como manual, porque no tenemos autoridad para eso, sino como registro honesto de quienes ya se equivocaron y ya acertaron en estos diez frentes, y prefieren que la próxima organización se equivoque menos.
Alianza, red, ecosistema: por qué importa la palabra
En la formación apareció una distinción simple que evita mucha frustración:
No toda alianza opera dentro de un ecosistema estructurado. Pero todo ecosistema estructurado opera mediante alianzas.
Una alianza es un acuerdo entre dos o más organizaciones para apoyarse mutuamente: complementar una competencia, un recurso o un alcance. Un ecosistema es otra escala: como lo define Silvio Meira, es “el complejo de instituciones, organizaciones y agentes en un determinado ambiente y sus interrelaciones en cierta unidad de espacio-tiempo”. Operar en ecosistema es bastante más complejo que operar mediante alianzas, y confundir ambas cosas es el origen de la mitad de los problemas.
La confusión sale cara en la práctica. Un proyecto diseñado como alianza bilateral, pero ejecutado en un arreglo de seis organizaciones del territorio, va a descubrir a mitad de camino que no tiene gobernanza para lo que está ocurriendo. Y ahí ya es tarde: el dinero entró, el cronograma empezó, y la conversación sobre quién decide qué se vuelve una negociación bajo presión.
La gobernanza compartida, tal como la entendemos aquí, es el conjunto de acuerdos que responde preguntas bien concretas antes de que aparezcan con urgencia:
- ¿Quién decide qué, y hasta dónde llega la autonomía de cada organización?
- ¿Quién firma abajo cuando alguien tiene que firmar abajo?
- ¿Qué pasa cuando el presupuesto tiene que cambiar?
- ¿Quién cuida lo que quedó hecho después de que se acabe el financiamiento?
Dicho así parece burocracia. En la práctica es lo contrario: es lo que permite que el proyecto sobreviva al primer imprevisto sin que nadie tenga que elegir entre la relación y el resultado.
Son diez frentes. Voy uno por uno.
1. La gobernanza empieza en diez hojas ya escritas, no en una hoja en blanco
El primer error es el más seductor: sentarse con las organizaciones aliadas y diseñar la gobernanza desde cero, como si el proyecto fuera el primer compromiso en la vida de todo el mundo. No lo es.
Cada organización que entra en un arreglo compartido llega con estatuto, reglamento interno, política de compras, umbrales de aprobación, órganos deliberativos, restricciones legales y una manera propia de decidir. Ignorar eso en nombre de la agilidad del proyecto no es eficiencia. Es acordar algo que el socio no tiene cómo cumplir.
Entonces el trabajo empieza por un mapeo tedioso y necesario: ¿cómo decide cada institución? ¿Cuáles son sus órganos deliberativos? ¿Hasta dónde llega la autonomía de quien se sienta a la mesa del proyecto? ¿Qué compromisos tiene prohibido asumir por estatuto?
Cuando las políticas convergen, es fácil: se formaliza el acuerdo y se sigue. Cuando divergen, y divergen más de lo que uno imagina, hay que abrir la divergencia explícitamente y construir la conciliación ahí mismo, en el diseño.
Divergencia que no se vuelve acuerdo en el diseño se vuelve conflicto en la ejecución, y ahí cuesta diez veces más. En el diseño, la conversación es sobre diseño. En la ejecución, es sobre dinero parado, entrega atrasada y relación desgastada.
Respetar la política interna de cada uno no es quedar rehén de las particularidades de nadie. Es poner las diferencias sobre la mesa mientras todavía se puede diseñar sobre ellas.
2. Rol sin nombre es rol de nadie
Ya escribí esto a propósito de la integridad y vale igual acá: función que es de todos suele volverse función de nadie.
El rol de cada organización tiene que estar definido desde el diseño y registrado en un documento que alguien pueda consultar dos años después: acta, memorando de entendimiento, convenio. Lo acordado que no está escrito es un recuerdo, y el recuerdo de gente distinta nunca es el mismo.
Tres definiciones no pueden faltar:
Quién administra los recursos. Una organización va a administrar las finanzas, cumplir obligaciones fiscales, rendir cuentas al financiador y a los demás socios, y mantener los registros contables. La elección considera capacidad técnica, estructura administrativa, experiencia previa y reputación, no cercanía ni orden de llegada.
Cómo funciona la transparencia en la práctica. No basta con que la gestora sea competente. Informe financiero periódico con fecha, documentación financiera abierta para verificación de los demás, reunión de rendición de cuentas con orden del día, información en un formato que todos puedan leer. Transparencia que depende de pedir no es transparencia. Es atención al cliente.
Quién responde financiera y jurídicamente. Esta es la más delicada, y la que más gente posterga. Si aparece un cuestionamiento del financiador, un proceso administrativo o una disputa judicial, alguien va a tener que responder. Esa organización necesita saber exactamente qué está asumiendo. Y algunas sencillamente no pueden asumirlo, por restricción estatutaria, lo cual es información y no un problema, siempre que aparezca antes.
Junto con eso: un profesional dedicado a riesgo, contratos y salvaguardas jurídicas, previsto en el presupuesto desde el comienzo. Puede ser el área jurídica interna de la gestora, una consultoría externa contratada para el proyecto, o ambas. Lo que no puede es que el costo de asesoría jurídica, seguro y contingencia aparezca como sorpresa a mitad de la ejecución. Una gobernanza que no previó ese costo ya está expuesta a un riesgo que no necesitaba correr.
3. El presupuesto también tiene que prever el costo de cambiar el presupuesto
Un proyecto con varias organizaciones es financieramente complejo por naturaleza. Enfrentarlo de frente en el diseño es más barato que descubrirlo después.
Empieza por el tiempo. Cada organización necesita plazo real para analizar el impacto del proyecto en su propia operación y armar un presupuesto que refleje el costo verdadero, incluido el indirecto. Gasto administrativo, costo de personal, infraestructura, servicios, contabilidad. Es justamente el costo indirecto el que suele subestimarse, y es el que corroe a la organización por dentro mientras el proyecto parece ir bien.
Después, la especificación. Cada actividad con organización responsable identificada, presupuesto asignado, cronograma e indicador de resultado. Actividad sin dueño es la principal fuente de conflicto en un proyecto compartido, porque cuando se atrasa, todo el mundo tiene una explicación y nadie tiene una responsabilidad.
Y ahí entra la restricción triple que la gestión de proyectos enseña hace décadas: tiempo, alcance y recurso no se mueven gratis. No existe ampliar el alcance sin tocar el plazo o el dinero. No existe acortar el plazo sin tocar el alcance o el dinero. Quien promete las tres cosas al mismo tiempo solo está posponiendo una conversación, y la conversación pospuesta siempre vuelve peor.
Por eso el acuerdo financiero tiene que decir, antes de necesitarlo:
- ¿Cómo se aprueba un cambio presupuestario? ¿Un consejo con representante de todas las organizaciones, o cada una reasigna sus propias partidas con autonomía? ¿Quién lo homologa? ¿En cuánto tiempo?
- ¿De quién son los rendimientos financieros? Si el valor del proyecto es fijo y la inversión rinde, ese rendimiento ¿queda con cada organización según su participación, se divide en partes iguales o se reinvierte en el proyecto? ¿Y qué instrumento legal sostiene esa elección? En general la respuesta pasa por una adenda contractual que justifique, actividad por actividad, la asignación de esos recursos de inversión, y esa es una conversación que involucra a un especialista tributario, no solo a un gestor.
- ¿Qué pasa si falta recurso? ¿Se reduce el alcance, se extiende el plazo o se capta más? Esa decisión no puede improvisarse el día en que aparece el problema. Necesita criterio pactado antes.
Un presupuesto que no previó el costo de cambiar el presupuesto ya nació vencido.
4. Proyecto compartido no es proyecto sin dueño
Hay una lectura equivocada de “gestión compartida” que estorba bastante: la de que dividir la gobernanza significa diluir el liderazgo. Es lo contrario. Cuantas más organizaciones en la mesa, mejor tiene que ser quien coordina.
El liderazgo de un arreglo compartido necesita tres cosas al mismo tiempo: experiencia real en gestión de proyectos complejos, capacidad de mediar conflictos sin tomar partido, y terquedad suficiente para mantener el foco en el objetivo.
Pero la habilidad que decide el partido es la comunicación. Quien trabaja con gestión de proyectos sabe que la mayor parte del tiempo es conversación, y en un proyecto compartido esa proporción es todavía mayor, porque el liderazgo habla con el equipo, con la dirección de cada organización aliada, con el financiador, con los actores del territorio y con la comunidad. Cinco públicos, cinco lenguajes, una sola coherencia.
Esto necesita estructura, no improvisación: canal formal definido, reunión periódica con orden del día y registro, informe de avance, acta de las decisiones y, lo más importante, transparencia también sobre lo que está saliendo mal. Noticia mala que llega tarde se vuelve crisis. Noticia mala que llega temprano todavía es problema de gestión.
5. Valor que no se vuelve criterio de decisión es decoración
Acá somos bastante intransigentes. El acuerdo de valores entre las organizaciones tiene que ir más allá del cliché. “Compromiso con la transformación social” no es un acuerdo. Es una frase.
Un acuerdo es esto:
- El proyecto va a impactar personas. ¿Va a haber cupos de acción afirmativa? ¿Para qué grupos, con qué porcentaje, definidos cómo, difundidos dónde, ocupados según qué criterio?
- El proyecto se compromete con la accesibilidad. ¿Qué significa eso como partida presupuestaria? Material en formato accesible, lugar con acceso garantizado, lenguaje claro, interpretación en lengua de señas brasileña (Libras), audiodescripción. Cada uno de esos tiene costo y responsable.
- ¿Cómo se mide? Si decimos que el equipo será diverso, necesitamos poder mostrar la composición del equipo. Si decimos que el resultado beneficia a distintos grupos de forma equitativa, necesitamos el dato desagregado.
Valor pactado tiene que aparecer en tres lugares: en el criterio de decisión, en el indicador de evaluación y en la línea del presupuesto. Si no aparece en los tres, es decoración.
Y está la pregunta que casi nadie hace en el diseño: ¿y si entra gente nueva a mitad de camino? ¿Con qué nivel de participación en las decisiones llega el socio nuevo? ¿Entra en la gobernanza existente o en un arreglo consultivo? Definirlo antes evita dos desenlaces malos: desequilibrar la gobernanza que ya funcionaba, o generar resentimiento en quienes estaban desde el comienzo.
6. Lo que no puede ser violado tiene que estar escrito antes de ser puesto a prueba
Proceso decisorio claro, en los dos niveles: en el proyecto y en cada institución.
La distinción que más ayuda es entre decisión estratégica y decisión operativa.
La estratégica es colectiva: objetivo del proyecto, asignación de recursos entre frentes, entrada de un nuevo socio, cambio presupuestario relevante, revisión de la teoría del cambio.
La operativa es delegada: ejecución de la actividad prevista, gestión del día a día, contratación de proveedor dentro del umbral ya aprobado.
Sin esa distinción ocurre uno de dos extremos: o todo se vuelve asamblea y el proyecto se traba, o nada se vuelve asamblea y alguien decide solo lo que no debía.
Y junto con eso: qué documentos de transparencia tienen que estar al día, con qué periodicidad y disponibles para quién. Informe financiero, acta de reunión, registro de decisión, informe de avance. No es buena práctica. Es lo que sostiene la confianza. Información compartida por rutina produce un socio seguro; información compartida a demanda produce un socio desconfiado. Y un socio desconfiado transforma una divergencia pequeña en un conflicto grande.
7. Un proyecto de muchos que se comunica como proyecto de uno pierde a los muchos
La comunicación integrada es donde más tropieza la buena intención, porque es donde aparece el crédito.
Tiene que estar definido desde el comienzo: ¿el proyecto tendrá identidad visual propia? ¿Cómo se relaciona con las marcas de las organizaciones? ¿Cómo se acredita la contribución de cada una, en material impreso, en un posteo, en un informe, en un evento? ¿Quién responde por la comunicación del proyecto y con qué atribución?
Y la comunicación tiene que atender públicos que quieren cosas distintas: la comunidad quiere saber qué cambia en su vida; el financiador quiere saber qué se entregó y cómo; el socio institucional quiere ver su rol reconocido; la prensa quiere lo nuevo. Estrategias distintas, mensaje coherente entre sí, y la naturaleza colectiva del proyecto visible en todas.
Cuando la comunicación borra la autoría colectiva, no solo está siendo injusta. Está desarmando la confianza que sostiene el arreglo.
8. El financiamiento se acaba, el dominio vence, el sitio se cae. El aprendizaje no debería caerse con ellos
Este es el aprendizaje que más duele, porque la pérdida es silenciosa y definitiva.
El proyecto termina. El sitio especial se apaga. El dominio vence. La metodología que llevó dos años en construirse se vuelve un PDF perdido en el drive de alguien que ya se fue de la organización. La base de datos desaparece. Y la próxima iniciativa, tres años después, empieza de cero, repitiendo un error que ya había sido resuelto.
Se puede evitar con una definición simple hecha en el diseño: qué organización queda responsable de guardar el acervo y mantenerlo en línea después de que el proyecto termine: con qué recurso, por cuánto tiempo, bajo qué licencia.
Eso incluye mantenimiento del sitio o de la página, preservación de los materiales, publicación de las metodologías y herramientas en formato accesible y reutilizable, y documentación de los aprendizajes, incluidos los que no funcionaron.
Para Casa Hacker esto es innegociable. En todo proyecto en el que entramos, peleamos para que el conocimiento generado siga disponible. Por eso liberamos nuestra barra de accesibilidad con licencia libre, y por eso nuestras políticas y nuestra gobernanza están publicadas íntegras en casahacker.org/movimento. Conocimiento que muere con el proyecto es recurso público que se volvió gasto.
9. El conflicto de interés no es el problema. El conflicto de interés no declarado sí
La gobernanza compartida se apoya en buena práctica de gestión, cumplimiento e integridad, y eso tiene que estar pactado, no sobreentendido.
El compromiso central es uno solo: toda decisión, financiera, estratégica u operativa, se orienta por el impacto que el proyecto se propuso generar en el territorio y en la vida de las personas. Van a surgir conflictos entre el interés particular de una organización y el interés colectivo del proyecto. Eso es normal y no es señal de mala fe. Lo que tiene que estar acordado desde el inicio es cuál prevalece.
Y la integridad acá es bien práctica. Si una organización aliada tiene relación comercial con un proveedor que el proyecto podría contratar, eso se declara. Si alguien del equipo tiene interés personal en una decisión, eso se declara. Si hay parentesco entre quien decide y quien es contratado, eso se declara.
Declarar no impide nada. Declarar saca la decisión del campo de la sospecha y la coloca en el campo del registro, y es exactamente esa diferencia la que protege a la persona honesta.
10. Cada silla de más en la gobernanza es una reunión más en el calendario de todos
El último aprendizaje es el que más tardamos en entender, y tal vez el más útil: la gobernanza tiene que ser proporcional al recurso disponible y a la madurez de quienes están en la mesa.
Existe una voluntad generosa de invitar a todo el mundo a la gobernanza. Casi siempre sale cara. Cada participante de más multiplica canales de comunicación, aumenta el número de reuniones, alarga el tiempo de decisión y eleva el costo de coordinación. En un proyecto con recurso ajustado, ese costo se come justamente la parte que debería volverse impacto.
Ser razonable en la cantidad no es ser excluyente. Es reconocer la condición real. Una gobernanza acotada con gente preparada y presente suele entregar más que una gobernanza amplia con gente que no tiene agenda para dedicarse. Si la intención es ampliar la participación, existen otros formatos: comité temático, consejo consultivo, escucha periódica con la comunidad. No toda voz necesita estar en la instancia deliberativa para ser escuchada. Lo que necesita es tener un lugar de verdad.
La madurez también pesa. Un socio con experiencia previa en arreglos compartidos maneja bien una estructura más flexible y más autonomía. Un socio que lo hace por primera vez necesita una estructura más detallada y un acompañamiento más cercano. Aplicar el mismo nivel de detalle a los dos es equivocarse dos veces.
Y la otra cara de la moneda: cuidado con definiciones demasiado rígidas al arrancar un proyecto largo.
El ejemplo más común es la contratación de un proveedor o prestador en régimen de exclusividad cerrada desde el diseño. Parece organización; se vuelve grillete. Si en dos años la estrategia evoluciona, se revisa la teoría del cambio o llega un nuevo socio con una capacidad que nadie tenía, la obligación de mantener el arreglo original limita la adaptación, y el precio de eso es impacto que dejó de ocurrir.
Un proveedor amarrado por exclusividad en un proyecto de tres años es una apuesta a que nada va a cambiar en tres años. Nunca vi ganar esa apuesta.
El equilibrio es este: definición clara lo suficiente para orientar la acción, abierta lo suficiente para permitir el ajuste cuando la realidad cambie. Escriba el criterio, no el nombre del proveedor. Escriba el proceso de decisión, no la decisión.
Lo que la teoría ya sabía antes que nosotros
Vale decirlo con honestidad: no inventamos nada. Atravesamos, a los golpes y en nuestro propio territorio, un camino que gente muy buena ya había mapeado.
Elinor Ostrom ganó el Nobel de Economía en 2009 mostrando que las comunidades logran gestionar recursos compartidos sin privatizar ni estatizar, siempre que construyan un límite claro de quién está dentro, reglas que quepan en la condición local, participación de quienes son afectados, monitoreo, sanción proporcional, instancia barata para resolver conflictos y gobernanza anidada en varios niveles. Publicado en 1990, y es punto por punto lo que fuimos descubriendo solos. Los recursos de un proyecto de territorio son exactamente de ese tipo: conocimiento, confianza, capital social, infraestructura compartida.
John Kania y Mark Kramer le pusieron nombre al problema en 2011: el impacto aislado, cada organización buscando solución propia para una cuestión que es interconectada. La alternativa exige agenda común, medición compartida, actividades que se refuerzan, comunicación continua y una estructura dedicada a la coordinación. Esta última es en la que más gente intenta economizar, y es la que menos da.
El resto del marco explica por qué. Granovetter mostró que son los lazos débiles, la conexión entre grupos distintos, los que hacen circular información y oportunidad; Putnam vinculó el capital social al desempeño de las instituciones locales; y Bourdieu recordó que el acceso a redes privilegiadas es uno de los mecanismos por los cuales la élite reproduce ventaja, lo que hace de construir red en la periferia un enfrentamiento a la desigualdad, no networking. Donella Meadows colocó las reglas y el flujo de información entre los puntos de apalancamiento más potentes de un sistema, que es exactamente donde vive la gobernanza. Y Sen, Sachs, Favareto, Singer, Fraser y Boaventura de Sousa Santos sostienen la parte que no es técnica: el desarrollo es expansión de libertades, depende de arreglos institucionales capaces de perforar la fragmentación sectorial, y la justicia no es solo redistribución: es también reconocimiento y representación.
En la formación de la Coalizão, lo que amarró todo esto vino de Jeremy Heimans y Henry Timms: el viejo poder es posesión y control de información y recursos; el nuevo poder es posesión y control compartidos entre personas en red. No son excluyentes: son espectros. Gobernanza en red, transparencia, mentalidad de movimiento, cultura hacker: la lista describe, punto por punto, lo que Casa Hacker intenta ser desde 2018.
Todo eso converge en una frase que podríamos habernos ahorrado diez años en aprender: un problema social complejo no se resuelve solo, ni desde afuera, ni desde arriba.
Nuestros próximos pasos
Tres cosas están en nuestra fila para los próximos meses.
Transformar esto en un instrumento, no en un texto. Estamos documentando estos aprendizajes y convirtiendo parte de ellos en instrumentos de trabajo acá adentro: checklist de mapeo de políticas internas, matriz de roles y umbrales de aprobación, y la lista de preguntas financieras que necesitan respuesta antes de cualquier firma. Es un trabajo en curso, y lo que aprendamos usándolo vuelve para acá.
Llevar esas verificaciones dentro del sistema. Cockpit, nuestra tecnología propia de gestión e integridad, ya corre verificación diaria de cumplimiento sobre la ejecución de nuestros programas. El próximo frente es extenderlo al arreglo compartido: actividad sin organización responsable, documento de transparencia vencido, cambio presupuestario sin registro de aprobación. Una regla que vive en el proceso funciona; una regla que depende de que alguien se acuerde, no.
Publicar el acervo, siempre. Vamos a formalizar como cláusula estándar en nuestras alianzas la definición de quién guarda el acervo y por cuánto tiempo, con licencia abierta como preferencia declarada. Es más fácil acordar eso en la primera reunión que en la última.
Por qué esto tiene todo que ver con nuestra misión
Lo que le diría a quien está empezando un arreglo compartido ahora es que la gobernanza no es la parte aburrida que atrasa el proyecto. Es la parte que hace que el proyecto llegue entero al final, con la relación preservada, el dinero explicado y el aprendizaje guardado.
Y que casi todo lo que sale mal después ya estaba saliendo mal en el diseño, solo que en silencio.
En nuestro manifiesto asumimos el compromiso de tratar la tecnología como derecho y como lenguaje de poder, y no como privilegio de pocos. La gobernanza compartida es ese mismo compromiso aplicado a la forma de trabajar: decidir también es un lenguaje de poder, y cuando queda concentrado en una sola organización, el territorio sigue siendo objeto de proyecto en vez de sujeto de proyecto.
Las organizaciones de nuestros territorios no nos están buscando para ser ejecutoras de una idea que vino lista. Están buscando construir juntas. Eso cambia lo que necesitamos saber hacer, y este texto es nuestro intento de hacerlo bien.
Cuando Casa Hacker nace, nace con ella la certeza de que las periferias no son un lugar de espera — son un lugar de comienzo. Y un lugar de comienzo se gobierna en conjunto.
Referencias
ACATE. Ponte para a inovação. Florianópolis: ACATE, 2021.
ANDRADE, Carol. Módulo 4 — Parcerias e gestão de ecossistemas: aula 1. Formação de organizações dinamizadoras da Coalizão pelo Impacto. Florianópolis: Social Good Brasil, [2023]. 35 slides.
BARABÁSI, Albert-László. Linked: the new science of networks. Cambridge: Perseus, 2002.
BESSANT, John; TIDD, Joe. Inovação e empreendedorismo. Porto Alegre: Bookman, 2009.
BOURDIEU, Pierre. The forms of capital. In: RICHARDSON, John G. (org.). Handbook of theory and research for the sociology of education. New York: Greenwood, 1986. p. 241-258.
CASTELLS, Manuel. A sociedade em rede. A era da informação: economia, sociedade e cultura, v. 1. São Paulo: Paz e Terra, 1999.
COLEMAN, James S. Foundations of social theory. Cambridge: Belknap Press of Harvard University Press, 1990.
CORAGGIO, José Luis. Economía social y solidaria: el trabajo antes que el capital. Quito: Abya-Yala, 2011.
FAVARETO, Arilson. Paradigmas do desenvolvimento rural em questão. São Paulo: Iglu; Fapesp, 2007.
FORRESTER, Jay W. Industrial dynamics. Cambridge: MIT Press, 1961.
FRASER, Nancy. Justice interruptus: critical reflections on the “postsocialist” condition. New York: Routledge, 1997.
FRASER, Nancy. Scales of justice: reimagining political space in a globalizing world. New York: Columbia University Press, 2008.
FUNNELL, Sue C.; ROGERS, Patricia J. Purposeful program theory: effective use of theories of change and logic models. San Francisco: Jossey-Bass, 2011.
GRANOVETTER, Mark S. The strength of weak ties. American Journal of Sociology, Chicago, v. 78, n. 6, p. 1360-1380, 1973.
HARDIN, Garrett. The tragedy of the commons. Science, Washington, v. 162, n. 3859, p. 1243-1248, 1968.
HEIMANS, Jeremy; TIMMS, Henry. O novo poder: como disseminar ideias, engajar pessoas e estar sempre um passo à frente em um mundo hiperconectado. Rio de Janeiro: Intrínseca, 2018.
KANIA, John; KRAMER, Mark. Collective impact. Stanford Social Innovation Review, Stanford, v. 9, n. 1, p. 36-41, 2011.
MANCE, Euclides André. A revolução das redes: a colaboração solidária como uma alternativa pós-capitalista à globalização atual. Petrópolis: Vozes, 2000.
MEADOWS, Donella H. Leverage points: places to intervene in a system. Hartland: The Sustainability Institute, 1999.
MEADOWS, Donella H. Thinking in systems: a primer. White River Junction: Chelsea Green, 2008.
MEIRA, Silvio. O que é estratégia? [S.l.]: Paradoxum, 2021.
MULGAN, Geoff et al. Social innovation: what it is, why it matters and how it can be accelerated. London: The Young Foundation, 2007.
MURRAY, Robin; CAULIER-GRICE, Julie; MULGAN, Geoff. The open book of social innovation. London: Nesta; The Young Foundation, 2010.
NESTA. Collective intelligence design playbook (beta). London: Nesta, 2019.
OSTROM, Elinor. Governing the commons: the evolution of institutions for collective action. Cambridge: Cambridge University Press, 1990.
PATTON, Michael Quinn. Utilization-focused evaluation. 4. ed. Thousand Oaks: Sage, 2008.
PATTON, Michael Quinn. Developmental evaluation: applying complexity concepts to enhance innovation and use. New York: Guilford Press, 2011.
PUTNAM, Robert D. Comunidade e democracia: a experiência da Itália moderna. Rio de Janeiro: Fundação Getulio Vargas, 1996.
PUTNAM, Robert D. Bowling alone: the collapse and revival of American community. New York: Simon & Schuster, 2000.
RASQUILHA, Luís. 30 tendências de negócios para 2030. MIT Sloan Management Review Brasil, São Paulo, 2021.
RAWLS, John. Uma teoria da justiça. São Paulo: Martins Fontes, 1997.
SACHS, Ignacy. Desenvolvimento: includente, sustentável, sustentado. Rio de Janeiro: Garamond, 2008.
SANTOS, Boaventura de Sousa. Para uma sociologia das ausências e uma sociologia das emergências. Revista Crítica de Ciências Sociais, Coimbra, n. 63, p. 237-280, 2002.
SANTOS, Boaventura de Sousa. A gramática do tempo: para uma nova cultura política. São Paulo: Cortez, 2006.
SEN, Amartya. Desenvolvimento como liberdade. São Paulo: Companhia das Letras, 2000.
SENGE, Peter M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. São Paulo: Best Seller, 1990.
SINGER, Paul. Introdução à economia solidária. São Paulo: Fundação Perseu Abramo, 2002.
SOCIAL GOOD BRASIL. A era dos dados para o setor público. Florianópolis: Social Good Brasil, 2021.
WATTS, Duncan J. Six degrees: the science of a connected age. New York: W. W. Norton, 2003.
WATTS, Duncan J.; STROGATZ, Steven H. Collective dynamics of “small-world” networks. Nature, London, v. 393, p. 440-442, 1998.
WEISS, Carol H. Evaluation: methods for studying programs and policies. 2. ed. Upper Saddle River: Prentice Hall, 1998.
WESTLEY, Frances; ZIMMERMAN, Brenda; PATTON, Michael Quinn. Getting to maybe: how the world is changed. Toronto: Random House Canada, 2006.