Les projets, en général, sont enseignés et structurés à partir d’une logique assez objective : un début, un milieu et une fin. Il y a une période pour planifier, une autre pour exécuter et, à la fin, il faut présenter des résultats, évaluer ce qui a été réalisé et clôturer le cycle. Cette logique est importante, surtout lorsque nous parlons de gestion des ressources, de responsabilités, de calendriers et d’engagements pris. Mais, lorsque l’objectif d’un projet est de contribuer à transformer des réalités sociales, cette logique temporelle commence à présenter certaines limites.
Une transformation sociale se produit rarement dans le même délai qu’un projet. Les processus sont plus longs, traversés par différents facteurs et, bien souvent, imprévisibles. Une formation peut durer quelques mois, mais les connaissances acquises par un leader peuvent être appliquées pendant des années. Une ressource financière peut permettre de viabiliser une initiative à un moment donné, mais ses effets peuvent apparaître bien plus tard. Une articulation entre des organisations peut commencer pendant un projet et générer de nouvelles possibilités lorsque le projet est déjà terminé. C’est pourquoi il est peut-être nécessaire de différencier le temps nécessaire pour exécuter un projet du temps nécessaire pour produire un changement.
Cette réflexion a pris une signification très concrète pour moi récemment, lorsque j’ai revisité un dossier intitulé “planos 2025_26”. Il rassemble une partie des documents que nous avons produits au cours du deuxième trimestre de 2024, lorsque nous avons commencé à construire le projet que nous exécutons aujourd’hui dans les Hubs de Cidadania Ativa. À cette époque, nous nous réunissions chaque semaine pour discuter de la proposition, organiser les idées, construire la planification, fixer des objectifs, définir des activités et réfléchir à la manière dont cette stratégie pouvait contribuer à renforcer les territoires.
Revisiter ces fichiers près de deux ans plus tard a été une expérience intéressante. Au milieu de tant de documents, j’ai trouvé des planifications qui restent très proches de ce que nous faisons aujourd’hui. Les parcours de formation qui ont été conçus à ce moment-là sont en train de se réaliser. L’appel à projets d’appui financier est en cours d’exécution. Le programme de mentorat intégré fait partie de la stratégie de suivi des initiatives. Les articulations entre les Hubs continuent d’être construites. Ce qui, en 2024, n’était qu’une intention organisée dans des documents est devenu une réalité.
Cette expérience m’a fait réfléchir moins sur le respect d’un calendrier et davantage sur le rôle qu’une planification à long terme peut jouer dans des projets d’impact.
Groupe de participants réunis autour d’une table lors d’une activité de travail collaboratif, avec des notes et des post-its éparpillés dans l’espace.
C’est à ce moment-là que la Théorie du Changement devient un outil important.
Casa Hacker possède une Théorie du Changement qui cherche à expliciter sa compréhension de la manière dont la transformation se produit et des chemins qui peuvent contribuer à la soutenir. L’une de ses prémisses est précisément de reconnaître que le changement n’est pas linéaire, mais complexe, multifacette et interconnecté.
Cette prémisse semble simple, mais elle a des conséquences importantes sur la manière dont nous concevons et exécutons les projets.
Lorsque nous construisons un calendrier, nous organisons les actions en séquence. D’abord une activité, puis une autre, puis une autre. Lorsque nous construisons une Théorie du Changement, nous essayons de comprendre une relation plus large : quelles conditions doivent exister pour qu’une transformation donnée soit possible ? Quel rôle nos actions jouent-elles dans ce processus ? Quels résultats espérons-nous produire à court et à long terme ? Et quels sont les facteurs externes qui influencent également ce changement ?
Mains d’une participante organisant des post-its de couleur sur un panneau lors d’une activité collaborative.
La Théorie du Changement de Casa Hacker part de la compréhension que l’action collective est fondamentale pour initier des processus de transformation et qu’il est nécessaire d’agir sur les dynamiques de pouvoir liées aux inégalités, à l’exclusion et aux barrières qui empêchent les personnes des périphéries d’accéder aux opportunités et aux espaces de participation.
Cette vision aide à comprendre pourquoi les Hubs de Cidadania Ativa ne peuvent pas être analysés uniquement par le nombre d’activités réalisées.
Un parcours de formation est important, mais ce n’est pas l’objectif final. Un appel à projets est important, mais la ressource financière n’est pas, à elle seule, la transformation que nous recherchons. Un mentorat est important, mais il ne représente pas non plus le point d’arrivée. Ces stratégies font partie d’un ensemble plus large d’actions visant le renforcement des leaders, des initiatives et des communautés.
Dans la propre Théorie du Changement de Casa Hacker, le développement communautaire apparaît associé à la capacité des communautés elles-mêmes à proposer des solutions pour leurs territoires et au renforcement des leaders locaux pour qu’ils portent des initiatives d’impact social et économique.
C’est à partir de cette perspective que je peux regarder le travail réalisé dans les Hubs d’une manière différente.
Ce que nous faisons actuellement a été conçu pour répondre à un besoin présent, mais aussi pour contribuer à quelque chose qui doit continuer après. Lorsque nous soutenons un leader, nous ne nous intéressons pas seulement au résultat de ce cycle de formation. Lorsque nous soutenons une initiative, nous ne pensons pas seulement à l’exécution de cette ressource. Lorsque nous rapprochons des organisations et des territoires, nous créons également des relations qui peuvent continuer à produire des effets dans le futur.
Cela exige une vision à long terme.
Et cela exige aussi d’accepter que la planification ne peut pas être confondue avec une prévision exacte de l’avenir.
Une bonne planification n’est pas celle qui parvient à anticiper tout ce qui va se passer. C’est celle qui offre une direction suffisamment claire pour qu’il soit possible de prendre des décisions lorsque ce qui n’était pas prévu se produit.
C’est précisément pour cela que je vois la Théorie du Changement à la fois comme une méthodologie et comme un instrument vivant. Elle peut être revisitée par les organisations, les collectifs et les leaders non seulement au moment de l’élaboration d’un projet, mais tout au long de sa trajectoire. Elle peut servir à inspirer une stratégie, à calibrer la direction, à réviser les priorités, à prendre des décisions, à ajuster des processus ou même à reconnaître qu’un certain chemin n’a plus de sens.
Cette possibilité de révision est particulièrement importante dans les initiatives qui travaillent avec des réalités complexes. Si la réalité change, notre stratégie peut également avoir besoin de changer. Si nous apprenons quelque chose de nouveau, il est peut-être nécessaire de réviser une hypothèse. Si une activité donnée ne produit pas le résultat escompté, nous devons comprendre pourquoi et décider si nous devons l’adapter ou l’interrompre.
Cela ne signifie pas abandonner la planification. Cela signifie précisément prendre la planification assez au sérieux pour lui permettre de dialoguer avec la réalité.
Aujourd’hui, nous en sommes approximativement à la moitié du parcours du projet que nous avons commencé à concevoir en 2024. Nous pouvons déjà regarder en arrière et reconnaître une partie importante du chemin parcouru, mais nous avons encore un long parcours devant nous. Et c’est peut-être précisément le moment le plus intéressant pour revisiter la Théorie du Changement : lorsque nous avons déjà assez d’expérience pour confronter ce que nous imaginions à ce qui se passe effectivement, mais que nous avons encore le temps d’ajuster le cap.
Groupe de personnes réuni autour d’une table lors d’une conversation de travail, avec des téléphones portables, des cahiers et un ordinateur portable sur la table.
En même temps que nous exécutons ce que nous avons planifié, nous commençons déjà à penser à la continuité. Qu’est-ce que nous voulons qui reste après la clôture du projet ? Quelles méthodologies doivent être systématisées ? Quelles capacités doivent perdurer dans les territoires ? Quelles relations construites au cours de ce processus peuvent se transformer en nouveaux partenariats ? Comment garantir que les investissements réalisés maintenant puissent produire des effets au-delà de la période d’exécution ?
La propre Théorie du Changement de Casa Hacker indique des résultats qui vont au-delà d’initiatives spécifiques, tels que le développement de leaders communautaires, le renforcement des organisations, la création et la documentation de technologies sociales, la mobilisation de ressources et la construction d’un écosystème capable d’amplifier ces expériences.
C’est une vision qui dépasse naturellement la durée d’un projet.
C’est peut-être là l’une des principales contributions de la Théorie du Changement pour ceux qui travaillent dans l’impact social : elle nous aide à regarder le projet sans le confondre avec la transformation que nous désirons.
Le projet a un calendrier. La transformation a un autre rythme.
Le projet a des livrables. Le changement est construit par une combinaison de personnes, de relations, de connaissances, de ressources, d’opportunités et de décisions.
Le projet peut être clôturé. Mais ce qui a été développé par les personnes et les communautés peut continuer.
Quand je pense aux fichiers de 2024 que j’ai revisités, c’est ce qui me frappe le plus. Ce n’a pas été simplement le constat que nous avons suivi une planification. C’est de réaliser qu’une vision construite à ce moment-là continue d’orienter les décisions deux ans plus tard.
Aujourd’hui, nous vivons le processus que nous avons conçu à l’époque. Nous apprenons de lui, nous ajustons ce qui doit l’être et, en même temps, nous commençons à réfléchir à ce qui pourrait venir après.
C’est peut-être la partie la plus importante d’une stratégie à long terme : ne pas essayer de tout contrôler sur le chemin, mais avoir suffisamment de clarté sur le changement que nous voulons contribuer à construire, pour continuer à faire des choix cohérents tout au long de celui-ci.
Et, dans le cas des Hubs de Cidadania Ativa, ce cheminement est toujours en cours.