Projetos, em geral, são ensinados e estruturados a partir de uma lógica bastante objetiva: começo, meio e fim. Há um período para planejar, outro para executar e, ao final, é preciso apresentar resultados, avaliar o que foi realizado e encerrar o ciclo. Essa lógica é importante, especialmente quando falamos de gestão de recursos, responsabilidades, cronogramas e compromissos assumidos. Mas, quando o objetivo de um projeto é contribuir para transformar realidades sociais, essa lógica temporal começa a apresentar algumas limitações.
Uma transformação social dificilmente acontece dentro do mesmo prazo de um projeto. Os processos são mais longos, atravessados por diferentes fatores e, muitas vezes, imprevisíveis. Uma formação pode durar alguns meses, mas o conhecimento adquirido por uma liderança pode ser aplicado durante anos. Um recurso financeiro pode viabilizar uma iniciativa em determinado momento, mas seus efeitos podem aparecer muito depois. Uma articulação entre organizações pode começar durante um projeto e gerar novas possibilidades quando o projeto já tiver terminado. Por isso, talvez seja necessário diferenciar o tempo necessário para executar um projeto do tempo necessário para produzir uma mudança.
Essa reflexão ganhou um significado bastante concreto para mim recentemente, quando revisitei uma pasta chamada “planos 2025_26”. Ela reúne parte dos documentos que produzimos durante o segundo trimestre de 2024, quando começamos a construir o projeto que hoje estamos executando nos Hubs de Cidadania Ativa. Naquele período, nos reuníamos semanalmente para discutir a proposta, organizar as ideias, construir o planejamento, estabelecer objetivos, definir atividades e pensar em como aquela estratégia poderia contribuir para fortalecer os territórios.
Revisitar aqueles arquivos quase dois anos depois foi uma experiência interessante. Em meio a tantos documentos, encontrei planejamentos que continuam bastante próximos do que estamos fazendo hoje. As jornadas formativas que foram pensadas naquele momento estão acontecendo. O edital de apoio financeiro está sendo executado. O programa de mentoria integrado faz parte da estratégia de acompanhamento das iniciativas. As articulações entre os Hubs continuam sendo construídas. Aquilo que, em 2024, era uma intenção organizada em documentos passou a fazer parte da realidade.
Essa experiência me fez pensar menos sobre o cumprimento de um cronograma e mais sobre o papel que um planejamento de longo prazo pode desempenhar em projetos de impacto.
Grupo de participantes reunido em torno de uma mesa durante uma atividade de trabalho colaborativo, com anotações e post-its espalhados pelo espaço.
É nesse ponto que a Teoria da Mudança se torna uma ferramenta importante.
A Casa Hacker possui uma Teoria da Mudança que procura explicitar sua compreensão sobre como a transformação acontece e quais caminhos podem contribuir para sustentá-la. Uma de suas premissas é justamente reconhecer que a mudança não é linear, mas complexa, multifacetada e interconectada.
Essa premissa parece simples, mas tem consequências importantes para a forma como pensamos e executamos projetos.
Quando construímos um cronograma, organizamos as ações em uma sequência. Primeiro uma atividade, depois outra, depois outra. Quando construímos uma Teoria da Mudança, estamos tentando compreender uma relação mais ampla: quais condições precisam existir para que determinada transformação seja possível? Que papel nossas ações desempenham nesse processo? Quais resultados esperamos produzir no curto e no longo prazo? E quais são os fatores externos que também influenciam essa mudança?
Mãos de uma participante organizando post-its coloridos em um painel durante uma atividade colaborativa.
A Teoria da Mudança da Casa Hacker parte de uma compreensão de que a ação coletiva é fundamental para iniciar processos de transformação e de que é necessário atuar sobre as dinâmicas de poder que estão relacionadas às desigualdades, à exclusão e às barreiras que impedem que pessoas periféricas tenham acesso a oportunidades e espaços de participação.
Essa visão ajuda a compreender por que os Hubs de Cidadania Ativa não podem ser analisados apenas pela quantidade de atividades realizadas.
Uma jornada formativa é importante, mas não é o objetivo final. Um edital é importante, mas o recurso financeiro não é, sozinho, a transformação que buscamos. Uma mentoria é importante, mas também não representa o ponto de chegada. Essas estratégias fazem parte de um conjunto maior de ações voltadas ao fortalecimento de lideranças, iniciativas e comunidades.
Na própria Teoria da Mudança da Casa Hacker, o desenvolvimento comunitário aparece associado à capacidade das próprias comunidades de propor soluções para seus territórios e ao fortalecimento de lideranças locais para protagonizarem iniciativas de impacto social e econômico.
É a partir dessa perspectiva que consigo olhar para o trabalho realizado nos Hubs de uma maneira diferente.
O que estamos fazendo agora foi desenhado para responder a uma necessidade presente, mas também para contribuir com algo que precisa continuar depois. Quando apoiamos uma liderança, não estamos interessados apenas no resultado daquele ciclo de formação. Quando apoiamos uma iniciativa, não estamos pensando somente na execução daquele recurso. Quando aproximamos organizações e territórios, estamos também criando relações que podem continuar produzindo efeitos no futuro.
Isso exige uma visão de longo prazo.
E exige também aceitar que o planejamento não pode ser confundido com uma previsão exata do futuro.
Um bom planejamento não é aquele que consegue antecipar tudo o que vai acontecer. É aquele que oferece uma direção suficientemente clara para que seja possível tomar decisões quando aquilo que não estava previsto acontecer.
É justamente por isso que vejo a Teoria da Mudança como uma metodologia e, ao mesmo tempo, como um instrumento vivo. Ela pode ser revisitada por organizações, coletivos e lideranças não apenas no momento de elaboração de um projeto, mas durante toda a sua trajetória. Pode servir para inspirar uma estratégia, calibrar a direção, revisar prioridades, tomar decisões, ajustar processos ou até reconhecer que determinado caminho deixou de fazer sentido.
Essa possibilidade de revisão é particularmente importante em iniciativas que trabalham com realidades complexas. Se a realidade muda, nossa estratégia também pode precisar mudar. Se aprendemos algo novo, talvez seja necessário rever uma hipótese. Se determinada atividade não está produzindo o resultado esperado, precisamos entender o motivo e decidir se devemos adaptá-la ou interrompê-la.
Isso não significa abandonar o planejamento. Significa justamente levar o planejamento a sério o suficiente para permitir que ele dialogue com a realidade.
Hoje, estamos aproximadamente na metade da jornada do projeto que começamos a desenhar em 2024. Já conseguimos olhar para trás e reconhecer uma parte importante do caminho percorrido, mas ainda temos um longo percurso pela frente. E talvez seja justamente esse o momento mais interessante para revisitar a Teoria da Mudança: quando já temos experiência suficiente para confrontar aquilo que imaginávamos com aquilo que efetivamente está acontecendo, mas ainda temos tempo para ajustar o percurso.
Grupo de pessoas reunido em torno de uma mesa durante uma conversa de trabalho, com celulares, cadernos e um notebook sobre a mesa.
Ao mesmo tempo em que executamos o que planejamos, já começamos a pensar na continuidade. O que queremos que permaneça depois do encerramento do projeto? Quais metodologias precisam ser sistematizadas? Que capacidades precisam continuar nos territórios? Quais relações construídas durante esse processo podem se transformar em novas parcerias? Como garantir que os investimentos realizados agora possam produzir efeitos para além do período de execução?
A própria Teoria da Mudança da Casa Hacker aponta para resultados que ultrapassam iniciativas específicas, como o desenvolvimento de lideranças comunitárias, o fortalecimento de organizações, a criação e documentação de tecnologias sociais, a mobilização de recursos e a construção de um ecossistema capaz de ampliar essas experiências.
É uma visão que naturalmente ultrapassa o prazo de um projeto.
Talvez seja essa uma das principais contribuições da Teoria da Mudança para quem trabalha com impacto social: ela nos ajuda a olhar para o projeto sem confundi-lo com a transformação que desejamos.
O projeto tem um cronograma. A transformação tem outro ritmo.
O projeto tem entregas. A mudança é construída por uma combinação de pessoas, relações, conhecimentos, recursos, oportunidades e decisões.
O projeto pode ser encerrado. Mas aquilo que foi desenvolvido por pessoas e comunidades pode continuar.
Quando penso nos arquivos que revisitei de 2024, é isso que mais me chama atenção. Não foi simplesmente a constatação de que seguimos um planejamento. Foi perceber que uma visão construída naquele momento continua orientando decisões dois anos depois.
Hoje estamos vivendo o processo que desenhamos lá atrás. Estamos aprendendo com ele, ajustando o que precisa ser ajustado e, ao mesmo tempo, começando a pensar no que poderá vir depois.
Talvez essa seja a parte mais importante de uma estratégia de longo prazo: não tentar controlar todo o caminho, mas ter clareza suficiente sobre a mudança que queremos contribuir para construir, para continuar fazendo escolhas coerentes ao longo dele.
E, no caso dos Hubs de Cidadania Ativa, essa caminhada ainda está acontecendo.