Los proyectos, en general, se enseñan y estructuran a partir de una lógica bastante objetiva: principio, mitad y fin. Hay un periodo para planificar, otro para ejecutar y, al final, es necesario presentar resultados, evaluar lo realizado y cerrar el ciclo. Esta lógica es importante, especialmente cuando hablamos de gestión de recursos, responsabilidades, cronogramas y compromisos asumidos. Pero, cuando el objetivo de un proyecto es contribuir a transformar realidades sociales, esta lógica temporal comienza a mostrar algunas limitaciones.
Una transformación social difícilmente ocurre dentro del mismo plazo que un proyecto. Los procesos son más largos, atravesados por diferentes factores y, muchas veces, imprevisibles. Una formación puede durar algunos meses, pero el conocimiento adquirido por un liderazgo puede aplicarse durante años. Un recurso financiero puede viabilizar una iniciativa en un momento determinado, pero sus efectos pueden aparecer mucho después. Una articulación entre organizaciones puede comenzar durante un proyecto y generar nuevas posibilidades cuando este ya haya terminado. Por eso, tal vez sea necesario diferenciar el tiempo necesario para ejecutar un proyecto del tiempo necesario para producir un cambio.
Esta reflexión cobró un significado muy concreto para mí recientemente, cuando revisité una carpeta llamada “planes 2025_26”. En ella se reúne parte de los documentos que produjimos durante el segundo trimestre de 2024, cuando empezamos a construir el proyecto que hoy ejecutamos en los Hubs de Cidadania Ativa. En aquel periodo, nos reuníamos semanalmente para discutir la propuesta, organizar las ideas, estructurar la planificación, establecer objetivos, definir actividades y pensar en cómo esa estrategia podría contribuir a fortalecer los territorios.
Revisitar aquellos archivos casi dos años después fue una experiencia interesante. Entre tantos documentos, encontré planificaciones que siguen siendo bastante cercanas a lo que hacemos hoy. Las jornadas formativas pensadas en aquel momento están ocurriendo. La convocatoria de apoyo financiero se está ejecutando. El programa de mentoría integrado forma parte de la estrategia de seguimiento de las iniciativas. Las articulaciones entre los Hubs se siguen construyendo. Aquello que, en 2024, era una intención organizada en documentos pasó a formar parte de la realidad.
Esta experiencia me hizo pensar menos en el cumplimiento de un cronograma y más en el papel que una planificación a largo plazo puede desempeñar en proyectos de impacto.
Grupo de participantes reunido alrededor de una mesa durante una actividad de trabajo colaborativo, con anotaciones y notas adhesivas esparcidas por el espacio.
Es en este punto donde la Teoría del Cambio se convierte en una herramienta importante.
Casa Hacker cuenta con una Teoría del Cambio que busca explicitar su comprensión sobre cómo ocurre la transformación y qué caminos pueden contribuir a sostenerla. Una de sus premisas es precisamente reconocer que el cambio no es lineal, sino complejo, multifacético e interconectado.
Esta premisa parece sencilla, pero tiene consecuencias importantes para la manera en que pensamos y ejecutamos proyectos.
Cuando construimos un cronograma, organizamos las acciones en una secuencia. Primero una actividad, luego otra, y después otra. Cuando construimos una Teoría del Cambio, intentamos comprender una relación más amplia: ¿qué condiciones deben existir para que una determinada transformación sea posible? ¿Qué papel desempeñan nuestras acciones en este proceso? ¿Qué resultados esperamos producir a corto y largo plazo? ¿Y cuáles son los factores externos que también influyen en este cambio?
Manos de una participante organizando notas adhesivas de colores en un panel durante una actividad colaborativa.
La Teoría del Cambio de Casa Hacker parte de la comprensión de que la acción colectiva es fundamental para iniciar procesos de transformación y de que es necesario actuar sobre las dinámicas de poder vinculadas a las desigualdades, la exclusión y las barreras que impiden que las personas periféricas tengan acceso a oportunidades y espacios de participación.
Esta visión ayuda a comprender por qué los Hubs de Cidadania Ativa no pueden analizarse únicamente por la cantidad de actividades realizadas.
Una jornada formativa es importante, pero no es el objetivo final. Una convocatoria es importante, pero el recurso financiero no es, por sí solo, la transformación que buscamos. Una mentoría es importante, pero tampoco representa el punto de llegada. Estas estrategias forman parte de un conjunto mayor de acciones orientadas al fortalecimiento de liderazgos, iniciativas y comunidades.
En la propia Teoría del Cambio de Casa Hacker, el desarrollo comunitario aparece asociado a la capacidad de las propias comunidades para proponer soluciones a sus territorios y al fortalecimiento de los liderazgos locales para protagonizar iniciativas de impacto social y económico.
Es desde esta perspectiva que logro mirar el trabajo realizado en los Hubs de una manera diferente.
Lo que estamos haciendo ahora fue diseñado para responder a una necesidad presente, pero también para contribuir a algo que debe continuar después. Cuando apoyamos a un liderazgo, no nos interesa únicamente el resultado de ese ciclo de formación. Cuando apoyamos una iniciativa, no pensamos solamente en la ejecución de ese recurso. Cuando acercamos a organizaciones y territorios, también estamos creando relaciones que pueden seguir produciendo efectos en el futuro.
Esto exige una visión a largo plazo.
Y exige también aceptar que la planificación no se puede confundir con una predicción exacta del futuro.
Una buena planificación no es aquella que logra anticipar todo lo que va a suceder. Es la que ofrece una dirección suficientemente clara para que sea posible tomar decisiones cuando ocurra aquello que no estaba previsto.
Precisamente por eso veo la Teoría del Cambio como una metodología y, al mismo tiempo, como un instrumento vivo. Puede ser revisitada por organizaciones, colectivos y liderazgos no solo en el momento de elaborar un proyecto, sino durante toda su trayectoria. Puede servir para inspirar una estrategia, calibrar el rumbo, revisar prioridades, tomar decisiones, ajustar procesos o incluso reconocer que un determinado camino dejó de tener sentido.
Esta posibilidad de revisión es particularmente importante en iniciativas que trabajan con realidades complejas. Si la realidad cambia, nuestra estrategia también puede necesitar cambios. Si aprendemos algo nuevo, tal vez sea necesario revisar una hipótesis. Si una actividad determinada no está produciendo el resultado esperado, debemos entender el motivo y decidir si debemos adaptarla o interrumpirla.
Esto no significa abandonar la planificación. Significa precisamente tomarse la planificación lo suficientemente en serio como para permitir que dialogue con la realidad.
Hoy nos encontramos aproximadamente a mitad del camino del proyecto que empezamos a diseñar en 2024. Ya podemos mirar atrás y reconocer una parte importante del recorrido hecho, pero aún nos queda un largo trecho por delante. Y tal vez este sea el momento más interesante para revisar la Teoría del Cambio: cuando ya tenemos la experiencia suficiente para contrastar lo que imaginábamos con lo que está ocurriendo efectivamente, pero aún tenemos tiempo para ajustar el rumbo.
Grupo de personas reunidas alrededor de una mesa durante una conversación de trabajo, con teléfonos móviles, cuadernos y un ordenador portátil sobre la mesa.
Al mismo tiempo que ejecutamos lo que planeamos, ya empezamos a pensar en la continuidad. ¿Qué queremos que permanezca después del cierre del proyecto? ¿Qué metodologías deben sistematizarse? ¿Qué capacidades deben perdurar en los territorios? ¿Qué relaciones construidas durante este proceso pueden transformarse en nuevas alianzas? ¿Cómo garantizar que las inversiones realizadas ahora puedan producir efectos más allá del periodo de ejecución?
La propia Teoría del Cambio de Casa Hacker apunta a resultados que van más allá de iniciativas específicas, como el desarrollo de liderazgos comunitarios, el fortalecimiento de organizaciones, la creación y documentación de tecnologías sociales, la movilización de recursos y la construcción de un ecosistema capaz de ampliar estas experiencias.
Es una visión que naturalmente supera el plazo de un proyecto.
Tal vez esta sea una de las principales contribuciones de la Teoría del Cambio para quienes trabajan con impacto social: nos ayuda a mirar el proyecto sin confundirlo con la transformación que deseamos.
El proyecto tiene un cronograma. La transformación tiene otro ritmo.
El proyecto tiene entregas. El cambio se construye mediante una combinación de personas, relaciones, conocimientos, recursos, oportunidades y decisiones.
El proyecto puede darse por concluido. Pero lo desarrollado por personas y comunidades puede continuar.
Cuando pienso en los archivos que revisité de 2024, eso es lo que más me llama la atención. No fue simplemente constatar que seguimos una planificación. Fue percibir que una visión construida en aquel momento sigue guiando decisiones dos años después.
Hoy estamos viviendo el proceso que diseñamos entonces. Estamos aprendiendo de él, ajustando lo que es necesario ajustar y, al mismo tiempo, empezando a pensar en lo que vendrá después.
Tal vez esta sea la parte más importante de una estrategia a largo plazo: no intentar controlar todo el camino, sino tener la claridad suficiente sobre el cambio que queremos ayudar a construir, para seguir tomando decisiones coherentes a lo largo de él.
Y, en el caso de los Hubs de Cidadania Ativa, este recorrido todavía está en marcha.